Не должности, а умения
Все директора по персоналу сейчас словно одержимы навыками», — сказал руководитель департамента планирования рабочей силы и управления навыками фармацевтической компании Novartis Рене Гессенич в одном из интервью. Крупнейшие компании мира, в том числе Novartis, IBM, Deutsche Telekom, Unilever и другие, внедряют у себя управление навыками (skills management) и переходят от традиционных организационных структур, основанных на функциях и должностях (job-based organisations), к новым оргструктурам, основанным именно на навыках (skills-based organisations).
В организациях, основанных на функциях и должностях, все кадровые решения — от планирования рабочей силы, найма, назначения на конкретный участок работы, продвижения по службе, вознаграждения и т. д. — принимаются в зависимости от того, какие у человека образование, опыт работы и должностные обязанности. В организациях, основанных на навыках, все процессы управления персоналом привязаны к реальным знаниям и умениям работника.
Организации, основанные на навыках, эффективнее традиционных предприятий. Они на 63% чаще достигают желаемых результатов, согласно исследованию Deloitte: чаще добиваются целевых финансовых показателей, удерживают ценных сотрудников, делают оптимальные назначения на должности, оптимизируют бизнес-процессы, занимаются инновациями и завоевывают репутацию хорошего работодателя. По оценкам McKinsey, подбор персонала по навыкам позволяет прогнозировать эффективность его работы в пять раз лучше по сравнению с наймом по образованию.
ВЭФ, KPMG, Deloitte и LinkedIn называют навыки новой валютой современного оргдизайна, а переход к организационной модели, основанной на навыках, — одним из основных трендов в HR в ближайшие годы. Почему он так важен сейчас?
Слишком много и слишком мало
Главная причина повышенного внимания к навыкам сотрудников — дефицит квалифицированных кадров. Три четверти гендиректоров компаний, опрошенных PwC в 2022 году, обеспокоены тем, что им не удастся нанять нужного количества специалистов с нужной квалификацией. Раньше они априори считали, что их сотрудники обладают именно теми знаниями и умениями, которые им положено иметь по должности, а теперь уже понимают, что функциональная и должностная оргструктура не учитывает всего набора навыков, коими обладают работники. Восемь из десяти руководителей и HR считают, что должности и позиции уже перестали быть лучшим принципом организации работы.
По данным опроса руководителей, проведенного Deloitte, в 81% компаний работа все чаще выполняется без учета функциональных ограничений. В 63% организаций — в командах и проектах независимо от ключевых должностных обязанностей сотрудников. И только 42% компаний считают, что должностные инструкции точно отражают характер работы в организации.
Иными словами, люди способны на большее, чем предполагают их должностные инструкции, но начальники не знают обо всех талантах подчиненных. По данным Deloitte, только 14% руководителей предприятий уверены, что их организация максимально использует навыки и способности сотрудников.
Простая мысль — раз сотрудники умеют делать многое сверх их должностных обязанностей, то компаниям надо узнать, какими конкретными навыками и способностями обладают их работники, и извлечь из этого пользу. Они, например, могут назначать сотрудников на должности с учетом их реальных навыков, а не описаний должностных обязанностей и таким образом закрыть дефицит кадров внутренними резервами. Другой эффект использования всех явных и скрытых умений персонала — повышение производительности труда5.
Чтобы сохранить конкурентоспособность, организации должны будут назначать на рабочие задачи, продвигать по службе и развивать сотрудников на основе их навыков, а не только опыта работы или должности.
Столь же сильная причина для перехода на модель организации, основанной на навыках, — дефицит этих навыков и сотрудников. Компании хотят знать, чего не умеют делать их сотрудники, чтобы повысить квалификацию отстающих или переучить их либо нанять с рынка труда специалистов, обладающих отсутствующими у нынешних сотрудников умениями. Это означает значительные вложения в программы повышения квалификации и переподготовки.
Навыки устаревают все быстрее. Согласно отчету LinkedIn, набор рабочих навыков на одной и той же позиции с 2015 по 2027 год изменится больше чем на 50%. Эксперты IBM считают, что период полураспада навыков (устаревания наполовину) уже сократился с десяти до пяти лет, а технические навыки «дряхлеют» еще стремительнее.
Согласно докладу Всемирного экономического форума Future of Jobs Report 2023, в 2023–2027 годах 44% навыков работников придут в негодность. Из репрезентативной выборки в 100 сотрудников к концу 2027 года 39 человек не будут нуждаться в обучении, 18 пройдут повышение квалификации, а 16 — переподготовку, и их назначат на новые должности в организации. Однако 27 человек будут нуждаться в обучении в ближайшие пять лет, но не пройдут его, то есть пробелы в их навыках останутся неустраненными по меньшей мере до 2028 года6.
Порции работы
В организациях на базе навыков вся деятельность происходит не в разрозненных отделах и департаментах, а в маневренных и межфункциональных организационных единицах, которые формируются для общего дела, а после его завершения распускаются.
Для обеспечения гибкости загрузки персонала компании, которые именуют себя skills-based, дробят всю работу на проекты или задачи, меняющиеся в зависимости от потребностей бизнеса. В них включаются работники с соответствующим набором навыков и способностей. Это самый распространенный подход (60% компаний, называющих себя skills-based, делают так). 89% организаций, дробящих работу, выставляют эти «порции» на внутренние маркетплейсы талантов. Сотрудники совмещают традиционные обязанности с внутренними проектами и задачами, которые им предлагает искусственный интеллект маркетплейса в зависимости от их навыков и интересов. 16% работников, опрошенных Deloitte, уже стали приверженцами маркетплейсов, еще 73% сейчас осваивают эти площадки.
Tata Steel выставила на внутренний маркетплейс талантов почти 1 тыс. проектов, что позволило организации в течение нескольких месяцев высвободить более 165 тыс. часов рабочего времени и добиться значительного повышения вовлеченности персонала.
В первые дни пандемии Mastercard начала назначать сотрудников для выполнения приоритетных задач в организации в инициативе Project Possible. Сначала навыки сотрудников сопоставлялись с предлагаемыми задачами вручную, но позже Mastercard внедрила маркетплейс талантов на основе ИИ. Три четверти сотрудников зарегистрированы на маркетплейсе, что позволило компании высвободить 100 тыс. часов и сэкономить $21 млн благодаря внутренней мобильности.
В Haier вся организация более чем из 75 тыс. сотрудников работает по полностью фрагментированной модели с внутренним маркетплейсом талантов. Он регулирует, как таланты используются в конкретных проектах, структурированных как самоорганизующиеся, изменчивые микропредприятия, в каждом из которых работает от 10 до 15 сотрудников.
А компания Unilever, например, определила более 80 тыс. задач, которые ей понадобится выполнить в течение пяти лет.
Противоположный подход — расширение работы. Работодатель задает, какой общий результат нужно получить или какую проблему решить, а уже сами сотрудники выбирают конкретные способы достижения поставленных целей. Такой подход требует от компаний даже большей смелости, чем дробление задач. Поэтому его придерживается лишь 21% компаний, считающих себя skills-based. Расширение чаще всего сопровождается программами комплексного повышения квалификации, чтобы работники могли выполнять задачи из разных функций. Менее популярные способы — укрупнение должностей путем включения в них смежных функций или сокращение числа должностных уровней.
Клиника Cleveland Clinic, например, перешла от организации по медицинским специальностям и конкретным названиям должностей, таких как врач или медсестра, к широкому определению всего персонала как опекунов, ответственных за лечение не только физических недугов, но и душевного и эмоционального состояния пациентов. Вместо того чтобы организовывать отделения на основе медицинских специализаций, клиника сформировала группы опекунов вокруг пациентов и их болезней. Таким образом, появились междисциплинарные совместные команды, что привело к инновациям в новых методах лечения. Такие примеры все же редкость, хотя, по данным Deloitte, организации, расширяющие работу, почти в два раза эффективнее, чем все остальные, делают назначения и удерживают высокоэффективных сотрудников, а также вдвое чаще имеют репутацию отличного работодателя.
Эволюция процессов в HR
Как показал опрос Deloitte, сегодня для компаний важнее всего обучение и развитие персонала на основе навыков (так сказали 47% респондентов), подбор кадров skills-based (36%) и внедрение философии управления талантами, основанной на приоритете навыков (35%). Однако мнения работодателей и аналитиков во многом не совпадают. Авторы Deloitte выделяют следующие HR-процессы, которые компаниям надо переводить на модель skills-based.
1. Обучение на основе навыков. Сотрудники skills-based организаций получают персональные целевые рекомендации по обучению, карьерному росту и повышению квалификации на основе данных об их знаниях и умениях, а также о пробелах в их навыках. Иными словами, люди видят, какие учебные курсы и тренинги им нужно пройти, чтобы получить повышение в должности или сменить специальность. В компании Deutsche Telekom, например, ИИ сопоставляет профиль навыков сотрудника с требованиями к навыкам на его текущей должности, а также с требованиями к другим специальностям. Шкала соответствия — от 0 до 4 баллов. Сотрудник видит, какие навыки ему нужно подтянуть в текущей позиции, ему предлагаются на выбор соответствующие тренинги и курсы. В шорт-лист рекомендуемых альтернативных специальностей попадают те позиции, которым текущие умения сотрудника соответствуют лучше всего. Например, разработчик ПО в Deutsche Telekom может повысить свою категорию от первой до четвертой, переквалифицироваться в инженера по качеству разработки и т. п. В Deutsche Telekom составлены профили навыков для 350 функций, всего в базе 1700 различных навыков.
Идея обучения skills-based на практике реализуется плохо. По данным Deloitte, только 24% компаний предлагают сотрудникам целевые рекомендации по обучению, развитию и повышению квалификации на основе их навыков.
2. Наем на основе навыков. При подходе, основанном на навыках, рекрутеры сначала определят умения и качества, необходимые для выполнения работы. Отбор происходит больше по подтвержденным и смежным навыкам, нежели по опыту работы и образованию. Даже если кандидат никогда раньше не занимался подобной работой, но обладает нужными навыками и качествами, организация skills-based может его нанять.
Например, кандидата на должность в отделе продаж традиционная организация назначит в отдел продаж. Однако организация, основанная на навыках, оценит его по полному набору навыков. Может выясниться, что этот соискатель умеет придумывать яркие, эффектные коммерческие предложения и его креативность лучше подходит для создания рекламного контента в отделе маркетинга. И кандидат получит назначение в этот отдел.
Когда крупной телекоммуникационной компании понадобились специалисты по машинному обучению, она не стала искать тех, кто занимается им или искусственным интеллектом либо имеет профильное образование. Их было слишком сложно нанять. Вместо этого были проанализированы профили тысяч работников с рынка труда, назвавших себя экспертами в машинном обучении, чтобы понять, какие смежные навыки позволили им развиться в экспертов. Далее компания создала алгоритмы для поиска сотрудников с такими навыками и без труда закрыла вакансии, затем обучив новичков машинному обучению.
По данным опроса Deloitte, подбор кадров на основе навыков внедрили 28% организаций-респондентов.
3. Оплата на основе навыков. Около 75% работников считают, что оплата, основанная на навыках, и прозрачность ценности навыков были бы положительным нововведением. У работодателей же эта возможность наименее популярна. По данным исследования Deloitte, только 21% компаний внедряют оплату труда на основе навыков.
В американской производственной компании W. L. Gore (наиболее известной как производитель тканей Gore-Тex) у сотрудников нет описаний должностей, по которым можно было бы рассчитывать зарплату. Вместо этого сотрудники ранжируют от 20 до 30 коллег по добавленной ими стоимости и вкладу в деятельность организации; затем комитет по вознаграждениям использует эту информацию и данные внешних бенчмарков для принятия решения о вознаграждениях.
Некоторые организации сохраняют прежний оргдизайн на основе функций, но платят сотрудникам как базовую зарплату, так и доплату за навыки, основанную на данных рынка труда и потребностях организации в этих навыках. IBM, например, использует умную систему CogniPay для принятия решений об оплате на основе рыночного спроса, внутреннего прогнозируемого спроса и данных о текучести кадров с определенным навыком или группой навыков.
4. Планирование рабочей силы на основе навыков. Такое планирование встречается в компаниях даже реже, чем оплата труда, привязанная к знаниям и умениям. Традиционный подход к планированию рабочей силы означает, что компания пытается спрогнозировать число сотрудников с конкретными функциями и должностями, которые понадобятся ей в будущем. И часто ошибается. Стратегическое планирование на основе навыков означает, что компания знает, какими навыками обладает ее персонал сегодня, и предсказывает, какие навыки ей понадобятся в будущем.
Планирование на основе навыков — это попытка предсказать несколько переменных: как изменится набор навыков в конкретных функциях, какие новые должности появятся и как они будут сочетаться друг с другом.
Чтобы упростить задачу, Novartis практикует очень узкий подход, ограничиваясь только теми сферами бизнеса, которые радикально меняются либо имеют стратегическую важность, рассказывает Гессенич. Например, компания переносит планирование цепочек поставок с региональных заводов в два глобальных операционных центра в Словении и Индии. Это усложнит процесс, к тому же для обеспечения устойчивости цепочек поставок в условиях неопределенности придется активнее задействовать анализ больших данных и другие цифровые технологии. Более чем из 20 тыс. человек, занятых на производстве, было проанализировано лишь 300 человек в цепочке поставок на реальных должностях.
Только 15% компаний, согласно опросу Deloitte, используют данные о спросе и предложении навыков, чтобы спрогнозировать, какую рабочую силу надо доучить или нанять, чтобы компания сохранила конкурентоспособность в будущем.
5. Управление командами на основе навыков. Роль менеджеров в организациях, основанных на навыках, меняется. Из контролеров они превращаются в руководителей проектов, права на принятие многих решений распределены между работниками разных уровней или делегированы другому менеджеру временно, на период проекта. Это означает, что skills-based организациям нужно меньше менеджеров, чем традиционным предприятиям, и эти менеджеры должны выступать в роли руководителей проектов. Но пока до этого очень далеко. Только 4% работодателей анализируют навыки сотрудников для создания команд с оптимальным составом. Среди этих немногих — компания IBM, которая таким образом оптимизировала деятельность специалистов по сбыту. В частности, она создала инструмент искусственного интеллекта, который предлагает оптимальный состав команд по продажам, используя навыки и качества людей и прогнозируя вероятность успеха проекта по составу команды.
Каталог плюс искусственный интеллект
Компания Deutsche Telekom занялась управлением навыками в 2017 году, а первый пилотный проект запустила только в 2022 году. Сейчас в проекте участвует 50 тыс. сотрудников — то есть четверть штата, насчитывающего 216 тыс. человек. И это обычные сроки, потому что проекты перехода на skills-based модели требуют сдвигов в сознании менеджмента и большой подготовительной работы.
Начинать реформы надо, по мнению Рене Гессенича из Novartis, с составления структурированного каталога всех навыков, которые есть или должны быть в компании. И они должны быть привязаны к архитектуре функций и должностей организации. Без единой классификации навыков никакие маркетплейсы талантов функционировать не будут, указывают аналитики KPMG. Но только 23% предприятий считают самым важным создание единой классификации и единой терминологии по навыкам, по данным Deloitte.
Компания Novartis взяла готовую таксономию компании Lightcast, а отсутствующие в стандартном каталоге навыки дополнила путем краудсорсинга10. Novartis разрешила сотрудникам предлагать новые навыки, которые они хотели бы добавить. Она ввела специальную должность архитектора навыков, который взаимодействует с бизнес-подразделениями и курирует дополнение каталога.
Камнем преткновения в проектах становится и получение достоверных данных об уровнях развития навыков и сотрудников. Анкетирование персонала не помогает, потому что сотрудники часто неверно оценивают свои знания и умения. Достоверную картину способен дать только ИИ, считают в компании Unilever, которая внедрила маркетплейс талантов на основе навыков. Пилотный проект в Unilever показал, что работники сильно недооценивают собственные умения. Компания внедрила цифровые инструменты оценки, чтобы понять, какие навыки — явные и скрытые — уже есть у ее сотрудников и насколько они развиты. Оценка с помощью ИИ позволила утроить объем выявленных навыков по сравнению с результатами, полученными путем опросов.
Искусственный интеллект маркетплейса талантов Your Learning в IBM анализирует цифровой след сотрудника, оставшийся в резюме выполненных проектов, сводках по воронке продаж, корпоративных чатах и т. п. Алгоритмы оценки навыков обязательны для эффективного управления умениями, потому что у людей нет ни времени, ни желания постоянно обновлять информацию о своих знаниях и навыках, рассказывала Дайан Герсон, бывший директор по персоналу IBM, в одном из интервью. Процесс настройки алгоритмов занял несколько лет, и в 2020 году компания впервые обратилась к каждому из 350 тыс. сотрудников IBM с просьбой подтвердить правильность выводов машины о его навыках и уровне их развития. 80% персонала IBM подтвердили точность машинных оценок на 100%.
Лишь 20% предприятий внесли значимые изменения в оргдизайн и принципы управления персоналом, чтобы стать skills-based, следует из доклада Deloitte. Зато те, кому удалось это сделать, получили внушительный эффект.
Например, гибкое закрепление сотрудников с нужными навыками за проектами и задачами через маркетплейс талантов Unilever высвободило около 700 тыс. часов совокупного рабочего времени для 3 тыс. критически важных для бизнеса проектов, сократив потребности Unilever в найме новых людей. Общая производительность труда выросла на 41%, по данным компании. А пилотный проект показал, что людей можно переквалифицировать для выполнения совершенно других функций всего за шесть месяцев.
Полные версии вы можете приобрести в Издательском доме НИУ ВШЭ