Нестойкая стойкость
.png "Нестойкая стойкость")
Пандемия COVID19 открыла руководителям болезненную правду о несовершенстве современных подходов к управлению предприятиями и цепями поставок. В течение десятков лет они стремились к эффективности бизнеса, а не к стойкости, планомерно избегая дублирующейся инфраструктуры, избыточных мощностей, ненужных запасов и реализуя принцип производства и логистики «точно в срок». Но в 2020 году чрезмерная зависимость от ограниченной группы наиболее выгодных поставщиков, скудные запасы критически важных продуктов, перегруженность производственных мощностей и безальтернативность логистики привели к дефициту, остановке производств и разрыву цепей поставок. Тогдато топ-менеджеры резко осознали ценность стойкости к сбоям. И сегодня важность стойкости предприятий и цепей поставок не снижается. Сбои сейчас не столь разрушительные, как в прошлые годы, но стали более частыми и разнообразными: множатся военные конфликты и геополитические ограничения, тарифные войны, стихийные бедствия, кибератаки и пр.
Известный футуролог и автор книг по менеджменту Бернард Марр включил стойкость в топ10 ключевых тенденций в бизнесе в 2024 году. Обеспечение стойкости, непрерывности бизнеса и его восстановления после сбоев в 2024 году будет иметь стратегическое значение. Если раньше за эти функции, как правило, отвечали подразделения ИТ, то теперь их курируют советы директоров компаний. По данным McKinsey, в двух третях промышленных предприятий за программы укрепления стойкости бизнеса в 2023 году несли ответственность гендиректора или члены правления.
Однако те меры, которые руководители компаний до недавних пор принимали для повышения стойкости предприятий, McKinsey называет тушением пожаров: навалились всем миром и потушили очаг возгорания. Но этот подход не годится в нынешних условиях постоянных сбоев, когда не успели потушить один пожар, как на пороге следующий кризис (пожар). Предприятиям в 2024–2025 годах нужны другие методы.
Закон стимулирует
Значимость повышения стойкости подстегивают и регуляторы. Они ужесточают требования к отраслям, обязанным заботиться о стойкости операций по закону. Например, в январе 2023 года в ЕС вступило в силу Положение о цифровой операционной стойкости (Digital Operational Resilience Act) для финансовых организаций. Под операционной стойкостью Базельский комитет по банковскому надзору понимает способность банка выполнять критически важные операции во время сбоев. Похожие нормативы и законы действуют во многих англоязычных странах мира, в частности в Великобритании, Австралии и США.
Законодатели также расширяют число отраслей, которые обязаны заботиться о стойкости операций. В том же январе 2023 года вступили в силу две директивы ЕС: о мерах по обеспечению кибербезопасности (NIS 2) и об устойчивости критически важных объектов (CER). NIS 2 значительно расширила число секторов и типов критически важной инфраструктуры, подпадающих под ее действие. Речь идет о поставщиках электронных услуг, центрах обработки данных, организациях, управляющих переработкой сточных вод и отходов, производстве критически важных продуктов, почтовых и курьерских службах, органах госуправления, а также о здравоохранении. Диверсия на газопроводах «Северные потоки» явно показала, что критически важные инфраструктурные объекты ЕС находятся под угрозой — так представитель Еврокомиссии прокомментировал целесообразность выпуска директив. Предельный срок начала исполнения NIS 2 и CER странами ЕС — 17 октября 2024 года.
Важное следствие ужесточения требований к регулируемым отраслям — организации из других отраслей в добровольном порядке форсируют программы обеспечения операционной стойкости. Согласно BCI Operational Resilience Report 2023, нефинансовые организации в 2022–2023 годах внедряли программы обеспечения операционной стойкости либо ради передовой практики, либо потому, что являются партнерами или контрагентами организации, обязанной быть стойкой по закону. По данным BCI, в 2023 году программа поддержания операционной стойкости имелась у 65% компаний из 19 различных отраслей.
К кризисам (не)готовы
В ноябре 2023 года компания McKinsey обнародовала результаты глобального исследования стойкости бизнеса. Авторы опросили более 300 топ-менеджеров в высокотехнологичных отраслях промышленности: в полупроводниковой, аэрокосмической отраслях, автопроме, электронике и приборостроении. По мнению большинства респондентов, их ждет нелегкое будущее, полное кризисов и потрясений. Из 13 различных факторов, которые повлияют на бизнес в краткосрочной перспективе, в 2024–2025 годах, только два фактора респонденты оценили как позитивные: появление прорывных технологий в отрасли (таких, как генеративный искусственный интеллект) и рост спроса (например, в результате восстановления экономики). А самыми негативными признаны макроэкономические факторы (включая высокие процентные ставки и неблагоприятные колебания валютных курсов) и сбои в цепях поставок (в том числе возникающие из-за нехватки сырья, регионализации и локализации глобальных цепей поставок).
Несмотря на то что в укреплении стойкости бизнеса заинтересованы руководители высшего уровня, готовность их компаний к грядущим потрясениям пока невысока. Только 31% опрошенных топ-менеджеров предприятий высокотехнологичной промышленности, по их словам, полностью готовы к будущим кризисам. 44% готовы частично, а 25% недостаточно подготовлены.
В центре внимания цепи поставок
Зарубежные консультанты и аналитики, дающие прогнозы тенденций на 2024 год, единодушно называют повышение стойкости цепей поставок жизненно важной и наиболее актуальной мерой для обеспечения непрерывности бизнеса. В списке 10 важнейших трендов в управлении цепями поставок в 2024 году, составленном американской Ассоциацией управления цепями поставок ASCM, стойкость и гибкость занимают седьмое место. В списке 2023 года этот тренд отсутствовал. Способы снижения риска разрывов цепи поставок: диверсификация поставщиков, подбор локальных или региональных поставщиков на замену глобальным, регионализация или локализация производственных площадок, внедрение надежных систем мониторинга и т. п. Весь 2024 год, как и 2023й, пройдет под лозунгом укрепления сотрудничества с поставщиками и партнерами — оно поможет смягчить последствия сбоев. Другая актуальная тема — инвестиции в проекты сквозной видимости цепи поставок. Прозрачность поставщиков и сети дистрибуции позволит организациям выявлять и решать потенциальные проблемы до того, как они начнут стремительно обостряться.
Как отмечает McKinsey, многие компании уже повысили стойкость цепей поставок, но не самым лучшим способом — путем увеличения запасов. Сейчас компании должны предпринимать более сложные и продуманные шаги для повышения стойкости без ущерба или даже с пользой для финансовой эффективности. Например, реконфигурация сети поставок повысит стойкость цепи и в то же время снизит затраты на 4–8%. Аналитики McKinsey обнаружили, что тщательная оценка уязвимостей цепи поставок выявляет и возможности снижения затрат минимум на 40% — благодаря сокращению или полному прекращению закупок у поставщиков с высоким уровнем риска. А переход на другие виды транспорта, изменение маршрутов и зон дистрибуции с учетом торговой напряженности, тарифов, возможных проблем с таможенным оформлением и сбоев снизит транспортные расходы примерно на 25%. Редизайн продукции с переходом на модульные конструкции и легкодоступные компоненты вместо изготавливаемых на заказ увеличивает прибыль на 25%, одновременно снижаются риски зависимости от нескольких поставщиков.
Стойкость поставщиков пока оставляет желать лучшего. По данным BCI, только 57% ключевых поставщиков имеют механизмы обеспечения непрерывности бизнеса (способности восстанавливаться после сбоев). Получается, что в случае сбоя в цепи поставок почти половина поставщиков не сможет принять никаких мер для смягчения последствий. Да и сами компании мало интересовались до сих пор, есть ли план восстановления бизнеса после сбоев у их важнейших поставщиков. Все же прогресс есть. В 2022 году 58,8% предприятий просили поставщиков подтвердить, что у них существует отдельная программа обеспечения непрерывности бизнеса (годом ранее таких было на 8,2 п. п. меньше). И все больше предприятий вводят проверки непрерывности бизнеса поставщиков на этапе закупок при заключении контракта — важность этой меры нельзя переоценить, отмечается в отчете BCI.
От кибербезопасности к киберстойкости
В 2024 году продвинутые предприятия будут заняты помимо укрепления кибербезопасности реализацией другой концепции — обеспечения киберстойкости, считает Бернард Марр. Это разные вещи. Хотя основное внимание в сфере кибербезопасности уделяется предотвращению атак, даже самая совершенная система не гарантирует 100%-ную защиту. Поэтому компании все чаще задумываются о мерах киберстойкости, которые призваны обеспечить непрерывность операций даже после успешного взлома. Развитие функций гибкого восстановления после кибератак с минимально возможными потерями данных и наименьшим временем простоя станет стратегическим приоритетом в 2024 году, отмечает Марр. Стратегия киберстойкости состоит из четырех программ: реагирования на инциденты; обеспечения непрерывности операций; восстановления после сбоев; а также собственно кибербезопасности.
Возросшая роль киберстойкости — результат усиленной цифровизации и автоматизации. Число объектов для кибератак стало гораздо шире, чем раньше: не только серверы с ключевыми информационными системами, но и мобильные устройства, датчики промышленного интернета вещей, компьютеры станков и конвейерных линий, самоходные автономные транспортные средства и т. д. В Швеции 800 продуктовых магазинов Coop были вынуждены закрыться, потому что в результате атаки операционные системы их кассовых аппаратов были отключены.
Защита конфиденциальных данных, интеллектуальной собственности и сетевого оборудования станет главным приоритетом для производителей в 2024 году и в последующий период. Производственные предприятия увеличат инвестиции в новые интеллектуальные технологии для борьбы с постоянно меняющимся ландшафтом киберугроз.
Предприятия должны заботиться о киберстойкости не только собственного производства и управленческих информационных систем, но и цепей поставок, которые многократно умножают риски взлома. Бывает, что один поставщик, подвергшийся кибератаке, останавливает всю производственную цепь, отмечается в отчете Hubs Supply Chain Resilience Report 2023. Компания Toyota закрыла производство в Японии после кибератаки на крупного поставщика в I квартале 2022 года. В 2021м ИТ-компания Kesaya стала жертвой атаки программы-вымогателя на цепь поставок, и эта атака, в свою очередь, поставила под угрозу деятельность до 1500 предприятий по всему миру. Кибератаки и утечки данных станут главными угрозами для стойкости цепей поставок в ближайшие пять лет, по данным BCI Supply Chain Resilience Report 2023. И бороться с киберугрозами лучше вместе с поставщиками. Еще один аргумент в пользу укрепления связей с поставщиками и партнерами.
Стойкость в шести измерениях
Стойкость бизнеса, по McKinsey, содержит шесть измерений: финансовую, операционную, организационную, цифровую стойкость, а также стойкость бизнес-модели и инноваций; и наконец, стойкость бренда, репутации, экологического и социального курса (ESG).
1. Финансовая стойкость, по McKinsey, означает стойкость в следующих функциях и финансовых показателях: в прибыльности, ценообразовании, расходах; уровнях ликвидности и долговой нагрузки; в казначейских операциях, включая хеджирование; уплате налогов, включая соблюдение налогового законодательства; а также в управлении рисками (пять элементов).
2. Организационная стойкость означает стойкость в стратегическом планировании и планировании рабочей силы; организационной структуре; процессах; а также в обеспеченности кадрами (четыре элемента).
3. Стойкость бизнес-модели и инноваций означает стойкость в таких областях, как позиция на рынке; соответствие продукции нуждам клиентов; гибкость бизнес-модели; инновации; участие в экосистемах и альянсах (пять элементов).
4. Операционная стойкость — это функционирование ключевых служб в условиях сбоев и стабильность производства; стойкость цепей поставок; неизменность стандартов качества; а также гибкое производство (четыре элемента).
5. Цифровая и технологическая стойкость складывается из стойкости ИТ-стратегии и обеспечения компании информационными технологиями (включая облака); кибербезопасности; а также защиты данных (три элемента).
6. Стойкость бренда, репутации, экологического и социального курса делится на три направления: взаимодействие со стейкхолдерами; управление брендом и репутацией; а также соблюдение принципов ESG.
По данным исследования McKinsey, большинство респондентов отдают предпочтение двум из шести измерений: финансовому и операционному. Более 80% опрошенных топ-менеджеров хотят их улучшить в 2024–2025 годах. Хотя в долгосрочной перспективе, в 2026–2028 годах, топ-менеджеры примерно одинаково хотят развивать каждое из шести измерений.
И тактика респондентов по обеспечению стойкости в 2024–2025 годах будет преимущественно защитной: случился сбой в снабжении — надо усилить управление затратами либо начать избегать практически всех рисков, произошел взлом информационных систем — надо ставить более совершенную систему кибербезопасности. Единственное измерение, в котором компании будут придерживаться наступательной тактики, — это операционная стойкость. Например, компании собираются внедрять искусственный интеллект для устранения рисков в цепях поставок.
Методы компаний — лидеров стойкости, изученные McKinsey, радикально отличаются от методов большинства: они гораздо смелее и более разносторонние.
Комплексный подход
Лидеры устойчивости, даже столкнувшись с непосредственными угрозами, такими как разрывы цепей поставок, которые грозят остановкой производственных линий, не ограничиваются мерами обеспечения финансовой или операционной стойкости, а уделяют серьезное внимание неэкстренным мерам: экологическим инициативам и внедрению новых цифровых технологий, поскольку упущения в этих областях могут поставить под угрозу их долгосрочное развитие.
Они также сочетают оборону с нападением — предпринимают решительные действия, такие как изменение бизнес-модели, разработка новых продуктов или приобретение нового бизнеса в периоды, когда оценка его стоимости минимальна. Эти компании рискуют, но и приобретают шанс получить значительную долю рынка.
Компании — лидеры стойкости умудряются функционировать стабильно, сохранять репутацию и при этом ускоренно расти даже в условиях постоянного форс-мажора и неопределенности. Например, глобальный производитель электроники, имеющий более 10 заводов и большую многоуровневую сеть поставщиков, оценил относительную уязвимость 5 тыс. уникальных комбинаций «поставщик — завод». Компания определила около 100 поставщиков с высоким уровнем риска, а затем выяснила, что 25% ее расходов приходится именно на эту группу. Производитель реконфигурировал сеть поставщиков и сократил расходы на закупки у поставщиков с высокими рисками более чем на 40%.
Глобальная горнодобывающая компания, владеющая десятками рудников по всему миру, несмотря на кризисы, дала старт стратегическим инициативам для достижения нулевых выбросов парниковых газов. Для каждого объекта были разработаны подробные планы декарбонизации, предусматривающие сокращение выбросов парниковых газов на 30% к 2030 году. Топ-менеджмент рассчитывает на значительное сокращение операционных и капитальных затрат благодаря реализации этих планов.
Ведущая автомобильная компания создала два гипотетических сценария (технологический сбой и обвал рынка), а затем оценила потенциальное влияние каждого из них на бизнес и меры обеспечения стойкости, которые лучше всего смягчат их воздействие. Анализ выявил, что можно нивелировать до 60% потерь продаж. Лучшими мерами для этого оказались географическая диверсификация и снижение зависимости от отдельных площадок, создание механизмов упреждающего информирования и снижение постоянных затрат на отдельных заводах.
Управление неизвестными рисками
Стойкость бизнеса непосредственно зависит от управления рисками. А стойким компаниям нужно умное управление рисками, в том числе еще неизвестными (Risk Intelligence), утверждают авторы комплексного исследования стойкости и практики управления рисками в компаниях из индекса S&P 500. Научный сотрудник Школы бизнеса Технологического института Стивенса Ананья Шет и директор Института инновационных наук Университета Пердью Джозеф Синфилд проанализировали описания корпоративных факторов риска за 20 лет в отчетах по форме 10-К, составленных этими 500 крупнейшими компаниями, а также изучили отчеты инвестиционных аналитиков и базы данных.
Технология интеллектуального анализа рисков, позволяющая компаниям оставаться стойкими ко всевозможным кризисам и потрясениям, описана в журнале MIT Sloan Management Review.
Авторы утверждают, что интеллектуальный анализ рисков (то есть их систематическое выявление, классификация и точная интерпретация) дает руководителям возможность не ограничиваться известными факторами и исследовать еще неизвестные риски, тем самым охватывая любую неопределенность.
В этом, по мнению авторов, поможет графическая структура, связывающая этапы цепи создания стоимости в компаниях (от первоначального определения стоимости до ее защиты) с восемью бизнес-функциями, а через них с 99 основными категориями рисков (см. Рис.). Например, элемент защиты стоимости (в цепочке создания стоимости) связан с четырьмя бизнес-функциями: стратегического менеджмента; операционного управления; юридического сопровождения; а также управления финансовыми показателями и жизнеспособностью предприятия. В свою очередь функция управления финансовыми показателями, например, связана с четырьмя функциями: контроля операционных издержек; управления операционными издержками; доступа к кредитам; а также юридического сопровождения. И каждая из этих четырех функций связана с 1–5 категориями рисков. В частности, функция юридического сопровождения порождает три риска: несоответствия требованиям законодательства, утечки данных, а также дефолтов по долгам.
Охват, постоянство, частота
Построив такую карту (для каждого пред приятия она своя), руководители должны сгруппировать все риски по трем критериям: масштаб их воздействия на бизнес (внутрифирменный, межфирменный или отраслевой охват), постоянство порождаемых ими изменений (временное, периодическое или постоянное) и частота реализации (частая, нечастая, беспрецедентная). Эта классификация называется SPF (Scope, Permanence, Frequency).
Например, сильный снегопад имеет отраслевой охват, вызывает временные изменения в бизнесе и происходит нечасто. Проблемы на производственных линиях имеют внутрифирменный масштаб, носят временный характер и происходят часто. Забастовки рабочих имеют межфирменный охват, происходят часто, а их воздействие на бизнес временное. Пандемии случаются нечасто, охватывают всю отрасль и дают постоянные последствия.
Концепция SPF обеспечивает структурированное представление рисков. Например, производитель имеет дело с зарубежным поставщиком, продукция которого внезапно облагается повышенными ввозными пошлинами из-за торговой войны, а также с партнером по цепи поставок, который переживает банкротство. У этих рисковых событий общие характеристики SPF (оба имеют межфирменный охват, порождают периодические изменения и происходят нечасто), и они влияют на одни и те же этапы цепочки создания стоимости. Банкротство и торговая война повлияют на объемы производства и затраты на закупки, а также затруднят удовлетворение потребительского спроса. Оба варианта потребуют от производителя одинаковых мер: обеспечить новые источники поставок и стабилизировать операционный денежный поток. Иными словами, хотя риски и разные, готовность предприятия к ним и реакция на них должна быть одинаковой.
Четыре уровня неопределенности
Управлять неопределенностью последствий рисков можно, разделив риски на четыре уровня — между полным знанием последствий и полным незнанием.
Неопределенность первого уровня. Такие риски обычно влекут за собой лишь несколько сценариев развития событий, влияющих только на само предприятие, при этом причинно-следственные связи между рисками и цепочкой создания стоимости в компании точно известны. Примеры таких рисков: регулярные отклонения в производстве, ожидаемые потери продаж или человеческие ошибки при выполнении ручной работы. Их легко избежать. Напри мер, кражу грузов — постоянную проблему в забитых транспортных узлах — можно предотвратить с помощью оптических сканеров, которые отслеживают контейнерные грузы в реальном времени.
Неопределенность второго уровня. Эти риски порождают больше альтернативных сценариев будущего и имеют межфирменные последствия; однако вероятность их возникновения и вариативность последствий можно оценить на основе предыдущих событий и таким образом подготовиться к новым инцидентам. Например, шестидневная блокировка Суэцкого канала в 2021 году, когда там застрял контейнеровоз и парализовал 12% мировой торговли, была предсказуемой, поскольку в 2018 году из-за скопления нескольких судов канал уже закрывался на два дня.
Неопределенность третьего уровня. Такие риски включают ограниченный набор сценариев, в которых определенные известные риски могут неизвестным образом повлиять на компанию. Имеются ограниченные знания о том, как на этом уровне может проявиться цепная реакция последствий реализации риска. Как правило, последствия этих рисков затрагивают множество сторон.
Неопределенность четвертого уровня. Это неизвестные риски, негативные последствия которых невозможно оценить. Они обычно описываются в отчетах по форме 10-K такими фразами, как «Другие неизвестные риски могут повлиять на наши бизнес-операции и прогнозируемые результаты». Моделирование сценариев последствий неизвестных рисков — сложная задача с часто сомнительным результатом, потому что модели отражают неполную картину мира.
Исследование Шета и Синфилда показало, что компании уделяют мало внимания выявлению неизвестных рисков и их последствий, а сосредотачиваются на управлении рисками известными. Большинство компаний думают, что готовы ко всем рискам, но на самом деле они ограничиваются только рисками с неопределенностью первого и второго уровней и разрабатывают весьма конкретные, но узкие планы смягчения последствий. Например, судоходная компания Maersk публично признала риск кибератак только в годовом отчете за 2013 год, несмотря на то что риск взлома и других киберугроз был хорошо известен во множестве отраслей с конца 1990х годов (хотя тогда и не рассматривался грузоперевозчиками как серьезный риск). А в 2017 году Maersk стала жертвой кибератаки с использованием программы-вымогателя, которая на несколько дней вывела из строя всю ее сеть и остановила работу на 76 портовых терминалах по всему миру, что обошлось примерно в $300 млн.
Что делать? Руководители, рекомендуют Шет и Синфилд, должны постараться преобразовать риски с высокими уровнями неопределенности в риски более низких уровней — путем выявления неизвестных факторов с помощью симуляционного моделирования и логического анализа.
Например, учебный центр для моряков «Порт Ревель», расположенный на озере во французских Альпах, помогает морским судоходным компаниям снижать четвертый уровень неопределенности до третьего. Он моделирует наихудшие случаи и выявляет ранее неизвестные последствия эксплуатации все более крупных контейнеровозов в транспортной инфраструктуре, в основном предназначенной для небольших судов. Симулятор «Порт Ревель» точно воспроизводит условия в самых сложных акваториях, позволяя лоцманам-стажерам управлять гигантскими контейнеровозами при проходе через Суэцкий канал при сильных порывах ветра, управлять круизными лайнерами и пришвартовываться в переполненном заливе Сан-Франциско, а также маневрировать нефтяными танкерами через имитацию Порт-Артура. Эти упражнения выявляют неизвестные прежде характеристики судна и особенности в поведении лоцмана (то есть помогают избежать неизвестных последствий событий).
Сеть рисков
Чтобы получить более четкое представление о мало- или неизвестных рисках — это третий и четвертый уровни неопределенности, — руководителям предприятий опять придется заняться рисованием и начертить сеть рисков предприятия (Quantified Risk Network). Это уникальный для каждого предприятия взвешенный граф, который связывает все выявленные потенциальные риски с любыми бизнес-функциями, на которые они могут повлиять. Например, риск неточного прогнозирования спроса на перевозки в грузовой компании напрямую влияет на ее функцию управления операционными расходами и косвенно — на загрузку объектов, скидки клиентам, а также на репутацию компании.
Типичная компания организована по бизнес-функциям, поэтому нужно оценивать последствия рисков по каждой отдельной функции в сети рисков (например, влияние забастовки у поставщиков на закупки) — с учетом взаимосвязей между самими бизнес-функциями (например, между закупками и операционным менеджментом), и это позволит сделать вывод о прямых и косвенных последствиях риска (о прямых последствиях забастовки рабочих для закупок и ее косвенных последствиях для операционной деятельности).
Самый простой путь — попросить руководителей функциональных подразделений и ключевых экспертов указать взаимосвязь между их функциями и другими бизнес-функциями по 10балльной шкале. А затем оценить потенциальное влияние рисков этих и других бизнес-функций на функциональную область респондента. Например, эксперт по продажам и маркетингу указал на значительную взаимозависимость с функцией бизнес-стратегии. Затем он отвечает на вопрос, будут ли риски, порождаемые функцией маркетинга и продаж (неверного прогнозирования продаж, невыполнения планов продаж, ущерба для репутации и др.), иметь высокое, среднее или слабое влияние на бизнес-стратегию. Такое перекрестное оценивание даст менеджерам различных подразделений общую почву для обсуждения наиболее значимых рисков, самых важных и самых уязвимых бизнес-функций и поможет разрешить споры о том, какие угрозы важны для обеспечения стойкости компании, а какие — нет.
Риск, затронувший центральную бизнес-функцию, может повлечь за собой мощный каскад негативных последствий для всей цепочки создания стоимости в компании. Например, в обобщенной сети рисков, составленной авторами на основе анализа от четности предприятий из индекса S&P 500, важнейшая бизнес-функция — управление финансовым капиталом — напрямую связана с 15 категориями финансовых рисков и косвенно с 30 категориями рисков других бизнес-функций. Реализация любого риска, влияющего на управление финансовым капиталом, будет иметь последствия для всех других связанных бизнес-функций (например, значительные валютные риски повлияют на закупки). Таким образом, защита функции управления финансовым капиталом имеет решающее значение для стойкости. Напротив, реализация рисков, негативно повлиявших на функцию маркетинга и продаж, не вызовет каскадного эффекта в компании, утверждают Шет и Синфилд в статье в Sloan Management Review.