Клиент всегда босс
В чем проблема бесчеловечных систем? Руководители, вырастая в таких системах, тоже становятся бесчеловечными. У них на первом месте регламенты, должностные инструкции, KPI, — говорит управляющий консультированием по клиентократии компании Beyond Taylor, экс-управляющий информацией сети «ВкусВилл» Валерий Разгуляев. — Но наш опыт доказывает, что бизнес может работать и расти без этой бюрократии».
«ВкусВилл» стоит особняком среди других продуктовых ритейлеров. Компания развивается на собственные средства, не привлекая кредитов, и при этом входит в число самых быстрорастущих продовольственных сетей России. Большая часть ее ассортимента (85%) — продукты отечественного производства. По оценкам Infoline, в 2022 году «ВкусВилл» занял второе место по обороту на рынке e-grocery в России (после «Сбермаркета»). При этом у многих ритейлеров онлайн-канал до сих пор убыточен, а у «ВкусВилла» он прибыльный, несмотря на бесплатную доставку.
Компания известна не только своими рыночными успехами, но и тем, что разработала оригинальную систему управления, которую назвала Beyond Taylor («больше, чем Тейлор»). В противовес концепции тейлоризма, в которой работник играет роль винтика в большом механизме, «ВкусВилл» строит живую организацию с людьми, способными действовать самостоятельно на благо клиента. У компании нет ни планов, ни KPI, а менеджеры не отдают приказы и поручения. В основе Beyond Taylor лежит принцип самоуправления и эволюционная цель — «Полезная еда для здорового питания должна быть доступна каждому».
В мире существуют разные концепции самоуправляемых организаций — холакратия, социократия, бирюзовая компания и другие. В России у них есть немало сторонников. Например, компания Oil Energy внедрила модель «Социократия 3.0», банк «Точка» несколько лет работал по принципам холакратии (правда, впоследствии от них отказался). «ВкусВилл» многие называют бирюзовой организацией, но в самой компании с этим не согласны — здесь считают, что термин слишком размыт. Кроме того, внедрение самоуправления во «ВкусВилле» не было самоцелью. «Мы вовсе не против иерархии, просто есть системные проблемы, которые не решаются в рамках иерархической структуры», — говорит Валерий Разгуляев, автор книги «Бирюзовое управление на практике».
Благодаря своей плоской структуре, прозрачности и доверию к сотрудникам «ВкусВилл» минимизировал расходы на транзакционные издержки и систему контроля. Кроме того, компания снизила нагрузку на руководителей и заметно сократила затраты на оплату их труда. Зарплаты менеджеров «ВкусВилла» составляют менее 1% от выручки и менее 10% от общего фонда оплаты труда — у частных компаний эти значения намного выше.
Обещания надо выполнять
Когда в 2012 году «ВкусВилл» запускал первые магазины, в компании собирались идти проторенным путем — внедрять системы бюджетирования, сбалансированных показателей, KPI. Но было ощущение, что это что-то не то, рассказывал основатель компании Андрей Кривенко в интервью «HBR Россия». На заре своего бизнеса Кривенко прочитал в HBR статью Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников» о компании Morning Star и ее системе обещаний и решил изучить эту практику. Менеджеры съездили в США, посетили Morning Star и пришли к выводу, что в компании все устроено не совсем так, как написано в статье, — например, здесь использовали несколько сотен KPI, о чем Хэмел не упомянул. К этому моменту во «ВкусВилле» уже четко осознавали, что не готовы насаждать иерархию и бюрократию. В итоге систему обещаний Morning Star взяли за образец, но дополнили и расширили ее с помощью собственных наработок.
«Суть нашей системы управления — клиентократия», — рассказывает Валерий Разгуляев. По его словам, проблема многих организаций в том, что люди работают на своего начальника, а не на того, кто реально пользуется результатами их труда. А для сотрудников «ВкусВилла» главным боссом является клиент.
Чтобы понять, кто твой клиент, нужно задать вопрос: «Кому будет хуже, если ты перестанешь работать?» У кого-то клиент внешний — покупатель, у кого-то внутренний, как у юристов и бухгалтеров. Обещание, которое дают клиенту, — это всегда конкретный результат труда сотрудника. Например, покупателям важно, чтобы магазин находился рядом с домом, продукты были свежими, а продавцы — вежливыми. Потребности клиента нужно изучать, иначе работа команды не принесет ему ценности. Например, одна сотрудница «ВкусВилла» взялась разрабатывать голосовой бот, который разъяснял бы коллегам, как им начислили зарплату. Но выяснилось, что такой бот никому не нужен — людей волнует не размер зарплат, а ошибки при их начислении или задержки с выплатами.
Важный момент: тот, кто дает клиенту обещание, тот и отвечает за результат. Поэтому вместе с обещанием сотрудник обозначает, какие ему нужны полномочия и ресурсы, и нет необходимости их выбивать и согласовывать. Если обещание уборщицы — чистый пол, то для его выполнения ей нужны моющие средства, инвентарь, место, где все это хранить, ключи от помещения. А также право заменить коврики, если она сочтет нужным это сделать.
Во «ВкусВилле» существует три уровня обещаний: корневые, поддерживающие и общие. Корневые — самые главные, их дают непосредственно покупателю. Например, что продукты на полке всегда будут свежими. Чтобы выполнить корневые обещания, кто-то должен дать поддерживающие — вовремя подвозить товары в магазин, убирать просрочку. Общие обещания дают юристы, бухгалтеры, аналитики и другие. В разное время количество обещаний во «ВкусВилле» варьировалось от 100 до 200. Все они учитываются в системе 1C, но сейчас в компании обдумывают другие способы фиксации.
Для выполнения определенных обещаний формируются соответствующие команды. Например, чтобы обеспечить комфорт в офисе, нужно не только мыть пол — кто-то должен следить за работой техники, закупать чай-кофе и т. п. Сотрудники, которые взяли на себя определенные обещания, сами договариваются внутри команды, как распределять задачи. «Никто в компании не имеет права отдавать приказы — взять на себя обязательства может только сам сотрудник. В этом и заключается самоуправление», — объясняет Разгуляев.
Впрочем, нельзя сказать, что во «ВкусВилле» совсем нет иерархии. В компании, где работает 17 тыс. штатных сотрудников (плюс 13 тыс. самозанятых курьеров), существует три уровня управления.
Три уровня на всех
Высший орган «ВкусВилла» — совет управляющих. Сейчас в совете 23 человека, в том числе девять акционеров (основатель Андрей Кривенко и сотрудники, которые получили акции компании). Члены совета представляют все подразделения, которые дают обещания покупателю.
Совет собирается раз в неделю, но никаких целей и задач не ставит — у всех сотрудников уже есть свои обещания. Функция совета — создавать новые команды, если они необходимы, отслеживать метрики, как выполняются обещания. Управляющие изучают недельные отчеты по компании, а также проводят «открытые вторники», отвечая на вопросы сотрудников. Вся информация о деятельности совета абсолютно прозрачна и доступна всему персоналу.
Совет также разбирает сложные случаи, но не для наказания виновных, а для поиска решения. Например, в августе 2022 года покупатели часто жаловались на незрелые арбузы. При приемке товар во «ВкусВилле» проходит проверку, лаборатория никаких вредных химических веществ в арбузах не обнаружила, а гарантировать, что все ягоды будут спелыми, компания не в состоянии. Но возможно, есть способ решить проблему. Команде, которая занимается приемкой фруктов, управляющий совет объяснил, что вопрос критически важный, и поинтересовался, что нужно, чтобы приемщики взяли на себя обещание разработать механизм проверки на спелость. Команда предложила нанять еще одного сотрудника на склад и сама его нашла. При этом никто не обязан соглашаться с предложением совета управляющих и может отказаться брать на себя новые обязательства. Тогда совету остается либо убеждать человека, либо найти кого-то другого, кто согласится.
Следующий уровень иерархии — лидеры команд. Они сами отвечают за наем персонала, материальную мотивацию и развитие своих сотрудников.
Третий уровень иерархии — члены команд, а также персонал розницы. В каждой розничной точке работает 10–15 продавцов. Директора в магазине нет, однако среди сотрудников обычно появляется неформальный лидер. Он координирует работу команды, но при этом не становится начальником де-юре.
В магазинах также есть помощники по рознице — именно так и записано в их трудовой книжке. Помощником обычно работает опытный сотрудник, который поддерживает продавцов, помогает им решать нестандартные проблемы (визит полиции, пожар и т. п.). Чем большему количеству магазинов он помогает, тем выше его зарплата. Соответственно, чтобы обслуживать больше точек, он должен научить людей самостоятельно решать проблемы. Помощники всегда на связи, они готовят для продавцов специальные памятки, что делать в том или ином случае.
Все продавцы взаимозаменяемы, они составляют график смен и имеют много других полномочий. Например, могут сами определять выкладку, что невозможно в традиционной рознице. В некоторых точках «ВкусВилла» продавцы решили выставлять сливочное масло не на полке, а в отдельном холодильнике, запирающемся на ключ. «Масло часто воруют, и, хотя убытки продавцы покрывать не обязаны, они чувствуют себя хозяевами магазина, переживают за товар», — объясняет Разгуляев. Впрочем, в компании такое решение не приветствовали — по сути, нарушается корневое обещание клиенту об удобном доступе к товарам. Но директивно заставить продавцов вернуть, как было, никто не может. Другое дело, если клиенты будут жаловаться, что им неудобно, или продажи масла заметно снизятся, тогда руководство постарается объяснить продавцам, что их решение неверное.
Доверяй и поощряй
Больной вопрос для любого бизнеса — как стимулировать сотрудников брать на себя ответственность. Люди не любят проявлять инициативу, потому что в ряде случаев она может быть наказуема. Но если избавиться от страха, то многие готовы заниматься осмысленной деятельностью, выполнять интересные задачи, гордиться результатами своего труда. «Большинство людей нормальные и в правильно организованной среде будут проявлять свои лучшие качества», — считает Валерий Разгуляев.
Во «ВкусВилле» сотрудникам доверяют. Например, водитель забирает продукцию со склада и доставляет ее ночью в магазин, который открывает своим ключом. Он загружает продукты в холодильник и уезжает, не подписывая никаких накладных. Утром приходит продавец и все оформляет.
Кроме того, в компании нет штрафов. Если людей штрафовать, то они скрывают нарушения, и корни проблемы найти невозможно. «Никто специально плохо не работает — сотрудник мог чего-то не знать, устать, перепутать, — рассуждает Разгуляев. — Если же нарушение серьезное, то человека проще уволить».
Почти каждую неделю во «ВкусВилле» кого-нибудь увольняют за воровство. Но вместо того чтобы ужесточать контроль за персоналом, компания сделала всю информацию прозрачной, в том числе с помощью ИТ-систем. Любой сотрудник может зайти в 1С и посмотреть, кому и за что «ВкусВилл» оплачивает счета. Если кто-то «химичит», это обязательно вскроется. Кроме того, с 2017 года информация обо всех зарплатах в компании тоже открыта. По словам Разгуляева, это произошло случайно — однажды программисты забыли закрыть регистр. Кто-то узнал об ошибке, и информация разнеслась по всем подразделениям. Через две недели новость дошла до управляющих, которые решили закрыть данные. Но потом члены совета подумали, что ничего плохого не случилось, и оставили как есть. Благодаря такой открытости в компании нет места слухам и никто не может тайно выписать премию любимчикам.
За ошибки во «ВкусВилле» не наказывают. Если человек не справляется, возможно, он просто не на своем месте. Его просят написать заявление об увольнении по соглашению сторон, но дату ставят не текущую, а через два месяца. Все это время человеку платят зарплату, но он может вообще не работать или же попробовать себя в чем-то новом. Во «ВкусВилле» нет проблем с переходами в другие подразделения. Например, одна сотрудница пришла в отдел маркетинга, но с работой справлялась не очень хорошо. Она перешла в мерчандайзинг, там тоже не сложилось. В отделе кадров сотрудница уже показывала неплохие результаты, но ей самой не нравилась эта работа, потому что не было возможности общаться с клиентами. В конце концов девушка нашла свое место на горячей линии поддержки покупателей. По словам Разгуляева, в традиционной компании сотрудница так бы и работала в маркетинге, где начальник постоянно был бы ею недоволен и сама бы она чувствовала себя несчастной.
Риск оправдан
«ВкусВилл» сумел создать безопасную среду, в которой сотрудники охотно экспериментируют. Любой человек может предложить свою идею и протестировать ее, и ему готовы выделить на это до 150 тыс. руб. В компании есть инкубатор, где желающим помогают методически правильно формулировать гипотезу и организовывать эксперимент. Если на проект требуется большая сумма, то решение должен принимать так называемый совет роста. В него входят восемь человек, каждый из которых обладает инвестиционным бюджетом в 20 млн руб. в год. Идею должны профинансировать хотя бы два человека из этого совета. Кто-то из них распределяет свою сумму в течение года, кто-то тратит мало или вообще ничего. Если эксперимент закончится неудачно, то в следующем году инвестор будет распоряжаться меньшей суммой.
Успешными обычно становятся 20–30% экспериментов, и это неплохой показатель. Валерий Разгуляев, будучи членом совета роста, лично инициировал проект по созданию фабрики-кухни. «Мы полагали, что “ВкусВилл” переплачивает поставщикам за готовую еду, и подумали, что можем справиться самостоятельно», — рассказывает Разгуляев. Собрали команду, наладили производство, начали поставки в магазины. Но в итоге расходы превысили ожидаемую сумму, и проект оказался убыточным. Его закрыли, списав 40 млн руб. Но неудача не означает, что к идее больше не вернутся. Так, в компании когда-то считали, что она не выйдет за пределы Москвы, но сегодня «ВкусВилл» ведет бизнес в 70 городах России. Сервис доставки продуктов компания открывала и закрывала несколько раз, а сейчас онлайн-канал приносит более трети выручки.
Успешные проекты, как правило, многократно окупают все расходы. Например, микромаркеты — холодильники самообслуживания с продукцией «ВкусВилла» в офисах. Сначала казалось, что устанавливать их невыгодно из-за дорогой логистики. Но один сотрудник решил попробовать, проверил гипотезу, и экономика сошлась. Сейчас у компании уже более 500 подобных холодильников в Москве и Санкт-Петербурге, которые приносят существенную часть выручки.
Право выбора
Во многих компаниях существует монополия подразделений: есть один отдел закупок, юридический, бухгалтерия и т. п. У сотрудников нет альтернативы, к кому обращаться. Но во «ВкусВилле» считают, что важно иметь выбор — это так называемый принцип опциональности. Никто никому не запрещает искать альтернативные решения. Например, в компании работает не один, а три юридических отдела, причем все сотрудники штатные. Оплата труда у них сдельная: простой договор стоит условно 500 руб., сложный — 5 тыс. руб., суд приносит 10% от выигранной суммы. Внутренний заказчик может выбирать, к кому обратиться, и ему всегда будут рады, ведь он не пришел нагрузить лишней работой, а принес деньги. Отделы даже конкурируют между собой за клиентов. Работы хватает всем юристам, но удобнее, когда они загружены не на 100%, а на 80%, тогда у них всегда найдется время на новый заказ.
«ВкусВилл» также придерживается принципа избыточности: ресурсов должно быть больше, чем тратит компания. В частности, он всегда держит в банке депозит на несколько миллиардов рублей. Бизнес таким образом застрахован от любых неожиданностей. Кроме того, один и тот же продукт для «ВкусВилла» выпускают несколько поставщиков, точно так же компания старается «задваивать» сотрудников. Конечно, брать второго человека на выполнение одной и той же работы невыгодно, но можно сделать людей взаимозаменяемыми. Компания поощряет освоение смежных функций, и сотрудникам это тоже интересно.
«Наша система управления универсальная, она позволяет сделать компанию антихрупкой», — считает Валерий Разгуляев. Два года назад «ВкусВилл» основал консалтинговую компанию под названием Beyond Taylor, чтобы помогать другим организациям внедрять базовые принципы своей системы. А также запустил Школу стратегического лидерства для обучения руководителей гибкому подходу к управлению без контроля и штрафов.
Опыт «ВкусВилла» уже перенимают новые компании, и, возможно, эти наработки приживутся в других структурах и отраслях.