Новая операционная модель HR
Последнее десятилетие отмечено повсеместной цифровизацией, высокой неопределенностью деловой среды и подрывом традиционных бизнес-моделей. Компании по всему миру столкнулись с беспрецедентными организационными вызовами, которые в начале 2020-х усилились из-за геополитических рисков, гибридной занятости и растущей доли работников-миллениалов, а также новых HR-феноменов — «великого выгорания», «великого увольнения» и «великой переквалификации». Сегодня одним из источников конкурентных преимуществ компаний является их способность к радикальному обновлению операционных моделей HR.
В новых реалиях каноническая модель HR бизнес-партнеров, предложенная в 1996 году Дэвидом Ульрихом из Мичиганского университета и массово внедренная в компаниях разных стран в следующие 20 лет, стала неактуальной. Разумеется, все три ключевых элемента этой модели — HR бизнес-партнеры, центры экспертизы и общие центры обслуживания (ОЦО) — применялись с учетом уникальной природы и потребностей каждой организации. Однако сегодня, по данным Mercer, 65% HR-руководителей не уверены, что их операционные модели актуальны. McKinsey отмечает, что современная функция HR должна играть центральную роль в высокой скорости трансформации компаний, а значит, этой функции необходимо выйти на новый уровень адаптации к изменениям и ответственности за судьбу организации.
В результате корпоративных экспериментов некоторые операционные модели HR были признаны эффективными, и ведущие консалтинговые компании выработали их первые типологии. И хотя концептуальные дискуссии и практический поиск «новой классики» HR-модели далеки от завершения, уже очевидны ее приоритеты: стратегическая роль HR; связь со степенью инновационности компании; системность.
Стратегическая роль HR
Главное изменение в корпоративном HR заключается в его переходе от вспомогательной к бизнес-функции, сфокусированной на развитии сотрудников. Этот разворот в понимании роли HR давно предвосхищался лидерами управленческой мысли. В начале XXI века императивом ведущих компаний мира стал тезис «Стратегия хороша настолько, насколько хороши люди, ее выполняющие» (пример: «Boeing растет по мере роста ее лидеров» как лозунг Центра подготовки лидеров компании). Масштабный переход к новой парадигме начался в 2010-е годы; его манифестом стал ряд статей в HBR. Доминик Бартон с коллегами из McKinsey в статье «Люди важнее стратегии» определили новую роль CHRO (Chief HR Officer): «CEO должен переписать заново должностную инструкцию CHRO и создать ключевой орган принятия решений о развитии компании, в который должны войти CEO, CFO и CHRO». Вице-президент по HR компании Netflix Пэтти Маккорд в статье «Компания для взрослых» отмечала, что «менеджеры по управлению талантами должны думать, как бизнесмены-инноваторы, и не скатываться в мышление традиционного HR». В свою очередь, Вилфрид Порт, глава HR и член правления Daimler, так выразил понимание нового HR: «Сервисная функция HR — выражение, запрещенное мною в компании». Как говорится в статье HBR 2022 года, «HR должен перейти от старомодной модели “центра затрат” к стратегической функции, влияющей на клиентский опыт и доходы компании»6.
Среди ключевых фокусов HR-транс-формации наиболее важны следующие.
1. Новый подход к лидерству и управлению изменениями (эджайл- и дизайн-мышление). Как показал опрос более 800 директоров по персоналу в 60 странах, проведенный Gartner, в 2023 году эта тема является для них главной. При этом такие качества сильного лидера, как искренность, эмпатия, адаптивность, которые ранее были присущи только «великим лидерам», ныне ожидаются от всех руководителей. Другой важный акцент здесь — на организационный дизайн, правильный выбор которого должен стать приоритетом для HR. В управлении изменениями, в свою очередь, от руководителей требуется помощь сотрудникам в преодолении усталости от постоянных перемен, которая мешает внедрять инновации.
2. Улучшение опыта работников (employee experience). Исследования авторитетных экспертов доказывают, что позитивный опыт сотрудников влияет на эффективность бизнеса, а усилия по улучшению этого опыта увеличивают прибыль организации8. Самые продвинутые работодатели сосредоточились на обеспечении благополучия персонала — физического, душевного и финансового. Очень популярной стала также стратегия DEI, обеспечивающая разнообразие состава сотрудников, равенство и инклюзивность.
3. Возрастание роли корпоративного обучения. Функция L&D (Learning & Development) становится все более централизованной, стратегически важной и кросс-функциональной: c 2020 по 2022 год доля руководителей, отвечающих за L&D и HR, в составе правлений ведущих компаний мира возросла с 24 до 53%, а доля компаний, где бюджет L&D увеличился, составила 48%9. При этом, по данным BCG, сотрудники компаний, где есть формализованная L&D-стратегия, гораздо производительнее по всем типам компетенций. Ключевую роль здесь играют корпоративные университеты: помимо традиционной увязки обучения со стратегией бизнеса и оргразвитием они поддерживают неформальное обучение, обмен знаниями между коллегами и культуру непрерывного обучения, в том числе через создание образовательного маркетплейса.
4. Управление персоналом на основе данных и искусственного интеллекта (ИИ). Переход от превосходства в HR-процессах к превосходству в HR-решениях на основе данных требует перестройки HR на базе платформ и алгоритмов — это ключевое условие эффективности новой операционной модели. В России наиболее известна HR-платформа «Пульс», разработанная «Сбером». По прогнозу IDC Future of Work 2022, к 2024 году 60% из 2000 крупнейших компаний мира развернут платформы на основе ИИ и машинного обучения для поддержки опыта сотрудников на всех этапах пребывания в компании — от адаптации до увольнения. По мнению ведущего HR-эксперта Джоша Берсина, в 2023 году особенно возрастет популярность платформ интеллектуального управления талантами, маркетплейсов талантов и систем управления карьерными траекториями, а также платформ изучения опыта сотрудников. Активно развивается и алгоритмический HR – стратегическое отслеживание, оценка и управление работниками с помощью алгоритмов, которые берут на себя задачи, ранее выполнявшиеся людьми. По оценкам IDC, 40% международных компаний уже используют приложения на основе ИИ для расширения пула кандидатов, ускорения набора персонала, улучшения его вовлеченности и удержания.
Помимо этих основных направлений инноваций в HR практикуются персонализация HR-сервисов, их трактовка как «продуктов» и конечная ответственность HR за достижение стратегических целей компании. В совокупности эти инновации содействуют переходу HR-функции от «классической модели Ульриха» к актуальным сегодня операционным моделям.
Новый модельный ряд
На рубеже 2023 года компания McKinsey представила типологию нарождающихся операционных моделей HR, состоящую из пяти элементов.
• Модель «Ульрих+». Это адаптация классической «модели Ульриха»: HR бизнес-партнеры наращивают профессиональные компетенции и берут на себя функционал центров экспертизы. Последние становятся меньше и получают поддержку от виртуальных команд ведущих экспертов в штаб-квартире, а также от избранных HR бизнес-партнеров. Негибкие по природе ОЦО недостаточно быстро реагируют на изменения бизнеса, и повысить их эффективность может цифровизация операций. Данная модель HR характерна для крупных компаний со зрелыми и стабильными бизнес-моделями.
• Модель «Эджайл». Число HR бизнес-партнеров сокращено, и они сосредоточены на консультировании руководства и организационном развитии. Размер и количество центров экспертизы также сокращены, и фокусируются они на углублении экспертизы и ключевых темах: HR-данные и аналитика, стратегическое планирование персонала, его разнообразие и инклюзивность. Высвобожденные кадры направляются на кросс-функциональные проекты. Конечная ответственность HR за бизнес достигается через концентрацию экспертов на проектах и наделение команд конкретными задачами. Это модель для быстро растущих компаний.
• Модель «Управление опытом сотрудников». Призвана помочь руководителям HR достичь конкурентного преимущества через создание «пути сотрудников» мирового класса. Непропорционально большие ресурсы аллоцируются на достижение превосходства на ряде его «критически важных этапов» (например, процессе адаптации). Иные активности HR максимально стандартизированы. Конечная ответственность HR за бизнес возникает в области стратегии и политик организации. Компании с этой моделью сильно зависят от ключевых сотрудников, обладающих малым набором конкретных компетенций.
• Модель «Бизнес-лидер как HR». Линейным менеджерам передается большая автономия в управлении людьми (включая бюджеты на наем, адаптацию и развитие), что вызвано сбоями в работе, медленной реакцией и недостатком бизнес-мышления у традиционного HR. При этом менеджеров обеспечивают данными по кадровому учету сотрудников, HR-инструментами и сервисами. Политики HR минимизируются, за исключением юридических вопросов и комплаенса. Компании с этой моделью обычно имеют высокую долю белых воротничков с фокусом на исследования и разработки.
• Модель «Цифровой HR». Здесь большинство HR-решений и процессов (например, выявление талантов и индивидуальных потребностей развития, анализ причин прогулов) автоматизированы с помощью алгоритмов ИИ, а профессионалы HR лишь дают работникам консультации и советы. В такой модели в службе HR должны быть переобученные или новые эксперты по ИИ и анализу данных. В компании с этой моделью обычно среди работников высока доля «цифровых аборигенов».
Ни одна из данных моделей не является универсальной; они должны применяться ситуационно, с учетом направлений инноваций в HR компании. Важный вывод McKinsey: в крупных диверсифицированных организациях руководители HR могут обнаружить, что разные операционные модели наилучшим образом соответствуют различным потребностям конкретных бизнесов, и тогда может использоваться комбинация этих моделей.
Однако при явных достоинствах новых операционных моделей HR они, за исключением «Эджайл», не решают проблему функционального, «шахтного» мышления, типичного для традиционной конструкции HR. В 2020-е годы для преодоления этой неэффективности были предприняты активные усилия.
Система, а не модель HR
Современная концепция построения HR отличается от традиционных тем, что в ее фокусе — целостные стратегии управления талантами, а не развитие независимых друг от друга подразделений HR (служб найма, обучения и пр.). Эмпирически доказано, что сегодня эффективность HR-команд во многом зависит от того, насколько они способны взаимодействовать и использовать технологии и данные совместно с центрами экспертизы, HR бизнес-партнерами и ОЦО. По данным Mercer, высокорезультативные команды HR в четыре раза успешнее состыковывают стратегии HR с бизнес-стратегиями компаний. Это происходит благодаря отказу от «шахтного» мышления в отношении кадров, моделей управления, ролей, технологий и аналитики данных.
Приоритет системного подхода в редизайне HR выявил в 2022 году и Джош Берсин. В ходе исследования компаний — лидеров ряда отраслей (коммерческий банкинг, фармацевтика, производство потребительских товаров и др.) выяснилось, что опережающий рост бизнеса у них основан на скорости трансформации, а не на качестве операций. Все эти компании управляли своими функциями HR как «интегрированными операционными системами», а не наборами центров экспертизы или ОЦО. Берсин назвал такую модель «Системный HR», имея в виду, что это именно операционная система, а не операционная модель.
«Системная модель HR» раскрывается им через концепцию 4Р: рескиллинг, редизайн, рекрутинг и радикальное удержание работников. Действительно, решение каждой серьезной проблемы HR требует интеграции этих четырех элементов системы HR, а не делегирования их одному из центров экспертизы. В современном HR все взаимосвязано.
К организации системного HR предъявляются новые требования: 1) «полный стек» профессионалов, имеющих сильные компетенции в одной области и широкую экспертизу в других областях HR; 2) они должны фокусироваться на общеорганизационных проблемах управления людьми — HR становится функцией «профессиональных услуг» по развитию бизнеса компании, а не командой «поставщиков услуг» по функциональным областям HR; 3) нужны старшие HR бизнес-партнеры как лидеры и консультанты по стратегическим вопросам для руководителей бизнесов, наделенные властью, полномочиями и экспертной поддержкой для обеспечения работы гибких консультационных команд HR.
«Пять императивов операционной HR-модели будущего» предложила и компания Gartner14: замена HR бизнес-партнеров на лидеров по стратегическому развитию талантов (около 10% сотрудников в целевой модели HR); создание динамического пула экспертов по решению HR-проблем (около 40%); гибкая поддержка нового поколения центров экспертизы (около 10%); преобразование аналитики талантов в интеллектуальную поддержку решений по развитию человеческого капитала (около 10%); построение крепких операционной и сервисной команд HR (около 40%).
Поиск новой операционной модели HR сегодня один из главных приоритетов при определении источников (трудно копируемых) конкурентных преимуществ компаний. Усилия исследователей и практиков менеджмента уже привели к созданию разных типологий и подходов к построению эффективной операционной модели HR. Разумеется, нужно радикально перестроить HR на основе платформ и алгоритмов, поскольку их недостаточное использование стало одной из причин неэффективности традиционных HR-моделей. Но ключевой задачей проектирования «операционной HR-модели будущего» станет создание баланса организационных и технологических инноваций.