«Не нужно раздувать страхи»
В феврале прошлого года мы все получили такие новости, которые трудно чем-то затмить. То, что все западные поставщики уйдут, я осознал не сразу. Я понимал, что грядут большие проблемы, но убеждал себя, что можно будет найти новые точки роста. Как в 1990-е, про которые в бизнес-среде часто говорят, что это было время возможностей.
В первый момент происходящие события меня как будто парализовали. Оглядываясь назад, я не могу вспомнить каких-то ярких эмоций, связанных с тем, что основа нашего бизнеса разрушалась. Конечно, удар по психике был серьезный, но в 2022 год Inventive Retail Group входила с суперпрочными финансовыми позициями, а потеря партнеров — это вопрос среднесрочной и долгосрочной перспективы.
О расторжении договоров контрагенты нам объявили не сразу, а вот поставки приостановили моментально. Первая моя реакция — испуг. Я сразу начал думать о том, о чем раньше никогда не думал: что делать, если компания разорится? Какие будут последствия для людей, для меня лично? Анализировал баланс, хватит ли денег со всеми рассчитаться. К такой встряске я лично оказался совершенно не готов, было очень тяжело все это переварить. Начал прорабатывать и изучать худшие сценарии и понимал, что категорически не готов с ними смириться.
Удивительным образом я вышел из этого состояния в мае, когда у нас сгорел центральный склад. В этот момент вдруг стало понятно, что кислорода больше нет и начались настоящие, а не гипотетические проблемы. Пришлось очень серьезно разбираться с происходящим. И тогда же стало понятно, что не все так плохо, как казалось. На мой взгляд, во время пандемии кризис был более масштабным и гораздо серьезнее отразился на бизнесе, чем события прошедшего года.
Сложнее всего было держать лицо перед коллективом. У команды были совершенно полярные реакции — от «Все пропало, давайте закроем бизнес прямо сегодня» до «Ребята, а что вообще происходит? Как работали, так и работаем». Конечно, можно бесконечно делать вид, что ты понимаешь, как действовать дальше, но, если на самом деле не понимаешь, люди это считывают. Был период, когда я не представлял — да мы все не представляли, — что будет завтра, но спокойно это обсуждали. Зачем врать себе и другим? Настоящий лидер не считает коллег за дурачков. Надо иметь смелость быть искренним и признать происходящее — правда, не в каждой компании это можно сделать. Но если CEO морально разрушен и не видит, как организации жить дальше, тогда лучше уйти.
Задача лидера — всех собрать и не дать разбежаться, пропустить через себя все идеи команды и трансформировать в какой-то срединный вариант. Кто-то предлагал совершенно истерические идеи вроде «Давайте построим египетскую пирамиду! Зачем? А вот нужно». Таких людей надо было аккуратно переориентировать, чтобы не обидеть. Оптимальная модель — вместе с командой обсуждать, какой порядок действий выбрать, как поступить с ресурсами. Если где-то промахнулись, немного скорректировать.
Когда ситуация быстро меняется, очень важно всю команду держать в едином информационном поле, чаще разговаривать. Это мы усвоили еще со времен COVID-19. Лучший способ — чаты в Telegram и личные встречи. Наш антикризисный комитет — а это около 20 человек — собирался несколько раз в неделю и обсуждал текущее положение дел. После пандемии мы вернули людей в офис, хотя организация у нас демократичная, никто с секундомером на входе не стоит. Многие со мной не согласятся, но я считаю, что эффективность цифровых коммуникаций гораздо ниже, чем у очных, поэтому я всегда за личный контакт.
Культурный шок
В 2019 году я рассказывал в журнале «HBR Россия», как пытался «снять шкуру авторитарного лидера», то есть выстроить систему управления, которая работала бы без моего плотного участия. Мы потратили много времени и сил, чтобы компания стала гибкой и децентрализованной. Я склонен думать (хотя не все со мной согласятся), что в Inventive Retail Group в итоге была выработана довольно демократичная система принятия решений. Но во время кризиса удар во многом пришелся по корпоративной культуре.
Мне очень нравится модель, которую Джон Кинг, Дэйв Логан и Хэли Фишер-Райт описали в книге «Лидер и племя»: они выделили пять уровней корпоративной культуры — от абсолютной деспотичности до децентрализованной структуры. Так вот в нашей компании за последний год произошел откат на несколько шагов назад — я рефлекторно снова схватил рычаги и, может быть, не очень ловко начал ими пользоваться. Конечно, я не стал единоличным лидером, все решения мы обсуждали, то есть форум в широком смысле упразднен не был. Но довольно долго я говорил: «Будем делать вот так, и все». В таком режиме компания прожила фактически весь 2022 год. Позже многое пришлось откручивать назад.
В начале кризиса мы упразднили много процессов, связанных с развитием компании, ее здоровой жизнью. Это была инстинктивная реакция — отказаться от всех излишеств. Условно говоря, была система run (рутина) и change (проектный менеджмент, инновации). Все, что касалось change, мы отменили — мол, сейчас не время. Но то, что это никакие не излишества, мы поняли где-то к концу прошлого года, когда стали формировать новую стратегию и реализовывать ее. Когда-то наш проектный организационный комитет собирался раз в 1–2 месяца и занимался улучшением внутренних процессов организации, а сейчас мы с огромным трудом возобновляем его работу. Не так просто взять и запустить все снова. На мой взгляд, система run вполне может работать в режиме напряжения, но нужно ли при этом отключать систему change? Не факт. Хотя как проектный менеджмент работал бы в ситуации, когда каждый день что-то меняется, тоже непонятно.
Мне трудно сказать, какой стиль лидерства оптимален в кризисной ситуации. Это время, которое требует самых разных реакций и решений. Иногда я был жестким, иногда — поддерживающим. Но личные качества CEO не так важны, не каждой компании нужен генерал, который громче всех кричит: «В атаку!» Лидерство — это процесс, причем процесс коллективный. Индивидуальный стиль значит гораздо меньше, потому что в процессе участвуют разные люди и стили у них разные. Цель, сформулированная коллективно, будет принята, люди в нее будут больше верить. И задача лидера — организовать процесс постановки цели и выработки путей по ее достижению, а не единолично все исполнять.
Главное достижение минувшего года — мы справились. Компания удар выдержала. Как коллектив, как культура мы сохранились, и наша атмосфера взаимного уважения и доверия — тоже. От нас ушел только один топ-менеджер, хотя и это было очень обидно. Но как организму нам довольно сильно поломало косточки, какие-то функции нужно восстанавливать.
Перестройка бизнеса
Наши иностранные поставщики (Apple, Nike, Lego и др.) отвалились почти одномоментно. Где-то в апреле 2022 года стало понятно, что, когда товар не поставляют, слушать объяснения партнеров бессмысленно. Это как семья, в которой муж дома три года не появлялся: вроде брак есть, но апеллировать к его существованию можно только в суде.
Пришлось принимать непростые решения. В общей сложности мы закрыли 87 розничных точек, в том числе 37 магазинов Nike, поскольку их невозможно было переформатировать. Практически со всеми западными контрагентами мы разошлись неконфликтно, и, кстати, они разрывали контракты без энтузиазма. Многие из них, имея возможность сделать нам очень больно, постарались смягчить расставание для Inventive Retail Group. Я уверен, что действовали они искренне и руководствовались не только желанием избежать шума.
Когда магазины закрываются, с персоналом приходится расставаться. Мы исходили из того, что все будет совсем плохо, поэтому сокращения были значительными — по численности организация стала меньше в два раза. Да и по выручке тоже. В нормальных компаниях обычно нет больших резервов эффективности, а в нашей индустрии вообще нет лишнего жира, иначе все бы давно разорились. Мы просто ставили руководителям задачу — ребята, в вашем подразделении надо сократить численность на треть. Не получается? Ну хотя бы на 20%.
Было бы правильнее посидеть и подождать, что будет со спросом, а потом все резко менять. А мы среагировали неадекватно. Правда, потом признали ошибку и больше половины тех, кого уволили из розничных точек и офиса, вернули назад. Так и в семье бывает — развелись, потом снова сошлись.
Другое важное решение — как платить людям. Отдать бонусы за «жирный» 2021 год или нет? Суммы были приличные, плюс очень хороший I квартал 2022 года. В итоге выплатили людям все, хотя и не сразу. Это был наш ценностный выбор, потому что наша организация — не продолжение первого лица, а союз равноправных людей. И в долгосрочной перспективе следовало заботиться именно о сохранении организации.
Зарплаты мы не увеличивали, хотя отдавали себе отчет, что в стране на тот момент была серьезная инфляция. Естественно, доходы компании, а затем и сотрудников упали. Но особых объяснений никому не требовалось — цифры видел не я один, все обсуждали с командой: «Считаете, что решение неправильное? Предложите другое».
Перераспределение обязанностей тоже происходило, потому что серьезно изменилась структура бизнеса. Раньше мы все товары покупали в России и здесь же продавали, а теперь возникла и внешняя логистика. Кроме того, после потери склада пришлось арендовать новый — это тоже колоссальная финансовая и организационная нагрузка. Новый подрядчик, оборудование, процессы.
Вопрос, как придумывать новые идеи во время кризиса, для нас не стоял. Да и не было в прошлом году потребности в каком-то особом предпринимательском мышлении. В такие моменты набор действий всегда понятен и все решения очевидны — если тебе зажигалкой жгут палец, просто убери его от огня. Если тебе нечего продавать, сделай что-то, чтобы товар был.
Например, мультибрендовая сеть Street Beat осталась без поставщиков — значит, нужно придумать что-то свое. Руководитель сети разработала полную линейку одежды и обуви под брендом Street Beat, нашла производителей в России и за ее пределами. Кстати, этот бренд сейчас продается лучше, чем остальные. А руководитель из re:Store искал поставщиков по всему миру и нашел, наладил новые логистические каналы. Бизнес работает, пусть и не так, как раньше. Сеть Lego переформатировали в «Мир кубиков», расширили ассортимент и обновили дизайн магазинов. Конечно, мы придумали и несколько новых бизнес-проектов — посмотрим, что с ними будет в дальнейшем. Например, запустили интернет-магазин Brandly, который позволяет российским клиентам покупать товары в других странах и расплачиваться российскими карточками. Это не уникальная идея, но мы хорошо разбираемся в брендах и понимаем, как этот ассортимент можно продать.
Уроки сложного года
К концу 2022 года мы все успокоились и обрели уверенность. Сотрудники видят, что злые кредиторы ничего не отобрали, замок на двери не повесили, начальник никуда не уехал. Конечно, бизнес уменьшился, но в целом компания находится в состоянии стабильности, ситуация под контролем.
Думаю, что период максимальной волатильности мы прошли, но неопределенность все равно остается высокой. Что будет дальше, понять сложно, так что серьезных решений пока принимать не стоит. Хорошие решения появляются тогда, когда есть информация, а если ее нет, мы, по сути, играем в казино. А в казино ты, вероятнее всего, проиграешь. Поэтому сейчас надо меньше рисковать и внедрять то, что будет работать в любой ситуации. Команде нужно не творчество, а скорее мудрость и взвешенность, чтобы не растранжирить имеющиеся ресурсы.
Естественно, у нас изменился горизонт планирования. Когда-то у Inventive Retail Group был пятилетний план, хотя и довольно гипотетический, а сегодня строить далекоидущие планы бессмысленно. Я пришел к следующему пониманию: горизонт планирования вообще не важен — важна бизнес-модель. Говоря экономическим языком, определенная структура доходов и расходов. Для этого компания анализирует возможности и выстраивает свои компетенции. А что касается сроков, то элемент «когда» в стратегии сейчас значит меньше, гораздо важнее элемент «что» — что собой представляет компания, что она делает для своих клиентов, какими ей надо обладать ресурсами. Конечно, у нас остался такой элемент управления, как годовой бюджет, его нужно исполнять, пусть что-то и корректируя по ходу.
Сейчас мы активно нанимаем персонал, но это стало сложнее — многие люди уехали. К тому же компании нужны новые компетенции, а готовых профессионалов нет. Мы во многом перестроили наш бизнес — например, коммерческая функция раньше была выстроена определенным образом, мы работали с вендорами, у которых были представительства в России, а сейчас все иначе. Маркетинг тоже другой. На рынке тотальная информационная непрозрачность — полный туман. Раньше выстраивали закупки, исходя из прогнозов, были способы определить, сколько в страну поступает товара, можно было предположить баланс спроса и предложения. Сейчас единственный ориентир — цена на полке магазина конкурентов. А это самый запаздывающий индикатор из всех.
Подводя итоги этого сложного года, я понимаю, что не надо было спешить. В ситуации дефицита информации надо до последнего избегать принятия важных решений. Не нужно раздувать страхи. Я очень много сил потратил на проработку и изучение негативных сценариев, которые не могли и не должны были произойти. Сколько денег мы просадили на юристов, даже говорить не буду — какие-то фантасмагорические цифры.
Возможно, мы слишком жестко давили на контрагентов, в том числе арендодателей. Об этом я теперь жалею. Но мы потом поговорили и извинились. С западными партнерами, кстати, жесткость была уместна.
Для себя я уяснил, что всегда важно сохранять финансовый консерватизм и поддерживать финансовую устойчивость — это то, что позволяет выжить во время кризиса. Надо гораздо внимательнее работать с критическими рисками, в частности со страхованием, пожарной безопасностью и пр., чем это делает большинство компаний. Потому что риски, которые могут нас уничтожить, мы не можем позволить себе нести.
Важно понимать свою стратегию и уметь в любой момент донести ее до контрагентов. А еще надо верить в себя и видеть свои возможности, не бояться договариваться по поводу очень сложных вопросов (например, если у компании большой долг). Ситуации, которые в обычной жизни кажутся неприличными и странными, вполне можно обсуждать.
Ну и главный вывод из произошедшего. Конец света — событие крайне маловероятное, поэтому не стоит действовать так, словно он наступил.
Автор статьи — Тихон Смыков, президент Inventive Retail Group
