Цепная реакция
В пандемию 94% компаний из списка Fortune 1000 столкнулись с перебоями в цепочках поставок, причем три четверти из них сообщили о негативном или резко негативном влиянии на их бизнес, говорится в докладе Accenture. Специальная военная операция на Украине и антироссийские санкции доставили дополнительные неприятности компаниям: сбои в поставках, рост расходов на закупки, санкции и ограничения, а также многочисленные кибератаки на информационные системы.
В 2022 году влияние СВО ощутили на себе цепи поставок 45,3% компаний в мире. У 49% организаций возник дефицит сырья, у 77% — сбои в цепочках поставок из-за внешних обстоятельств.
Оказалось, что эффективность поставок и производства — не слишком надежная управленческая цель, если бизнес сталкивается с неизвестными и непредсказуемыми рисками. Десятилетиями предприятия применяли такие концепции, как логистика «точно в срок» (just-in-time) или бережливое производство, а в 2020–2022 годы эти принципы не помогли побороть перебои в снабжении: цепочки быстро разрушились. Именно стремление компаний к повышению эффективности считается основной причиной сбоев и дефицита товаров, сырья и комплектующих. 67% директоров фирм, опрошенных The Economist, считают, что избыточность и устойчивость сейчас важнее скорости и эффективности.
С 2020 года в центре внимания компаний находятся управление рисками и устойчивость цепей поставок — то есть способность цепи восстанавливать функциональность после любых сбоев.
Регионы и запасы
В июле 2020 года McKinsey провела опрос старших руководителей по снабжению. 93% заявили, что озабочены повышением устойчивости цепочки поставок. Для этого 53% компаний собирались дублировать источники поставки сырья; 47% — увеличить запасы критически важных продуктов; 40% сделали упор на выбор географически близких поставщиков и увеличение базы поставщиков; 38% планировали регионализацию цепочек поставок.
Повторный опрос летом 2021-го показал, что за год 92% руководителей сделали конкретные шаги для повышения устойчивости. Многие нарастили запасы компонентов и готовых изделий, хотя годом ранее уверяли, что хотят диверсифицировать базу поставщиков и увеличить региональные закупки. Поставки «точно в срок» уступают место запасам «на всякий случай». The Economist пишет, что в 2022 году 3 тыс. крупнейших компаний мира увеличили свои товарно-материальные запасы на эквивалент 1% мирового ВВП. И лишь немногие руководители смогли добиться регионализации или географической переориентации поставок.
Эффект от регионализации значителен. Исследователи Максим Ситч, Йон Ким и Скотт Пейдж провели эмпирический анализ сетей поставок трех производителей автомобилей — General Motors, SAIC Motor Corporation и Volkswagen — и дополнительное моделирование. Результаты показали, что даже когда небольшая часть закупщиков практикует региональный выбор поставщиков, цепочка поставок становится более надежной5. А наиболее результативным с точки зрения устойчивости к различным шоковым сценариям является выбор поставщика, исходя из минимального географического расстояния между ним и текущими прямыми поставщиками компании-покупателя.
Ситч с соавторами сравнивали надежность регионального выбора поставщиков по сравнению с глобальным подходом для разных сценариев распространения угроз. Вывод: регионализация приводит к созданию более надежных сетей, чем глобализация, в тех случаях, когда угрозы распространяются через наземные границы и путем воздушного сообщения, а также при стратегических атаках.
По версии Ассоциации по управлению цепочками поставок (The Association for Supply Chain Management, ASCM), в 2023 году повышение устойчивости цепей и управление рисками находятся на третьем месте в топ-10 трендов — после применения больших данных и аналитики, а также цифровизации цепей поставок. ИТ имеют исключительную важность, потому что все управленческие цели (прогнозирование перебоев в поставках, управление рисками и пр.) предполагают автоматизацию и беспрепятственный обмен данными между участниками цепи поставок. По данным McKinsey, 80% компаний в 2022 году сделали инвестиции в цифровые инструменты для управления цепями поставок.
Надо чаще общаться
Для повышения устойчивости цепей нужно укреплять партнерства с поставщиками. В 2020 году, по данным Gartner, сотрудничество с ключевыми клиентами и поставщиками было самой популярной стратегией — ее избрали 77% респондентов. Прежде всего, они стали чаще общаться. Например, до пандемии менеджеры крупнейшей канадской сети супермаркетов Loblaw (более 2400 магазинов и 20 распределительных центров) общались с поставщиками время от времени — в основном по поводу несостоявшихся или просроченных поставок. У сети не было отдельных сотрудников и систем для мониторинга меняющихся внешних условий. А во время пандемии закупщики Loblaw стали проводить постоянные опросы поставщиков об их проблемах в производстве и снабжении — чтобы прогнозировать нехватку товаров в распределительных центрах компании.
Ведущие производители будут помогать поставщикам учиться справляться со сбоями, потому что инертность поставщиков в адаптации к сбоям подвергает риску всю цепь поставок. Пример: полупроводниковая фирма ASML, вместо того чтобы давить на поставщиков, стала выделять им значительную часть прибыли. Благодаря выгодным договорным условиям с ASML поставщики были склонны отдавать приоритет интересам фирмы (а не других покупателей) во время кризиса, тем самым повышая устойчивость цепочки.
Производители все чаще вовлекают партнеров по цепочке в систему управления рисками (так поступили 7% промышленных предприятий, по данным IDC Supply Chain Survey). Некоторые компании скупают поставщиков в стране и за рубежом, чтобы обеспечить надежное снабжение за счет вертикальной интеграции.
В десятку важнейших трендов 2023 года в цепочках поставок по версии ASCM входит коллективное преодоление уязвимости. Речь идет о гибком и постоянном сотрудничестве участников цепи поставок, что позволяет динамически адаптировать перевозки различных видов на основе информации, близкой к реальному времени. Логистические организации должны создавать условия для беспрепятственного взаимодействия множества транспортных сетей и их цифровых копий. Выгоды такого сотрудничества — улучшенная видимость, интеграция и гибкость. Участники цепочки поставок также должны пересмотреть физические связи между складами, автомагистралями, портами, водные и воздушные перевозки.
Способ борьбы с перебоями поставок — развитие гибких децентрализованных цепочек микропоставок, когда производитель или дистрибутор и потребители находятся недалеко друг от друга. Цепочки микропоставок оказались чрезвычайно полезны в пандемию, когда вырос спрос на средства индивидуальной защиты.
По данным The Economist, такие цепочки создавали 30% компаний. Некоторые организации для упрощения логистики пересматривают ассортимент продукции. Например, во время пандемии спрос на продукцию компании Mondelez рос, но операционные расходы на управление цепочками поставок увеличивались быстрее. Компания решила сократить количество складских единиц на 25% (это 2% продаж компании) и сосредоточиться на наиболее важных. Mondelez форсировала прямую доставку продукции в магазины. Другие компании пищевой отрасли (например, Coca-Cola и Procter & Gamble) сократили ассортимент во время пандемии, чтобы упростить цепочки поставок, пишет California Management Review.
По данным опроса 334 компаний, проведенного Hubs, самыми эффективными мерами для сокращения сбоев поставок в 2023 году станут локализация закупок компании (43,7%), диверсификация ее цепи поставок (41%) и укрепление отношений с поставщиками (28,4%). В числе других популярных мер — увеличение запасов (17,9%), географическое распределение цепи поставок (17,6%), автоматизация процессов в цепи поставок (12,5%), а также сквозной мониторинг цепи поставок (11,6%).
Необходимый компромисс
Руководителям цепочки поставок необходимо искать компромисс между тремя обязательными и противоречивыми целями: устойчивостью, эффективностью и гибкостью цепи.
Гибкость означает, что компания может предвидеть нехватку критически важного компонента или товара и сделать закупку быстрее конкурентов, своевременно выявлять проблемы в сети поставщиков, быстро перенастраивать производственную и дистрибуторскую сеть, своевременно обнаруживать изменения в потребительском спросе, оперативно выводить новые продукты на рынок.
Некоторые управленческие инициативы по совершенствованию цепочки поставок помогают достичь двух и даже трех целей одновременно. Так, инвестиции в интеллектуальные и цифровые заводы и распределительные центры могут оказать положительное влияние на все три качества цепи: гибкость, эффективность и устойчивость. Однако многие другие инициативы, отвечающие одной конкретной цели, могут плохо повлиять на две других. Например, если перейти на закупку продуктов в Азии, сократив расходы на снабжение на 25%, это повышает эффективность цепочки поставок. Но если время доставки превышает 100 дней, устойчивость и гибкость ухудшаются.
Для некоторых организаций способность быстро реагировать означает более сильную вертикальную интеграцию и прямой контроль над значительной частью узлов в сквозной цепочке поставок. Так, Tesla более вертикально интегрирована, чем многие другие производители автомобилей. Она избежала кризиса поставок чипов, наняв собственных инженеров-программистов для написания кода для альтернативных чипов. Пока другие автопроизводители закрывали сборочные линии в ожидании чипов, Tesla увеличила производство электромобилей в 2021 году примерно на 80%, пишут исследователи Deloitte. Согласно отчету IDC, повышение гибкости цепей — третий по популярности способ снижения рисков в цепях поставок, его практикуют 18% производителей. Первые два места занимают глобальная диверсификация цепи поставок (24% респондентов) и улучшение прозрачности цепи поставок (20%).
Риск-менеджмент и планирование
Самые трудные процессы в цепях поставок сегодня — управление рисками и планирование. Основные проблемы — нет достоверных данных, а также инструментов для их анализа и расчета прогнозов. До пандемии управления рисками как такового в цепях поставок не было. Не случайно внедрение систем управления рисками стало самой популярной мерой противодействия угрозам в 2022 году — этим занимаются 41,5% опрошенных The Economist компаний.
Системы управления рисками в компаниях в последние два года развивались гораздо медленнее, чем внедрялись цифровые технологии для управления цепочками поставок, признают аналитики McKinsey.
Все же в 2021–2022 годы новые методы управления рисками цепочки поставок внедрили две трети фирм. Среди самых популярных подходов — дополнительные процессы мониторинга рисков, связанных с поставщиками. Но энтузиазм риск-менеджеров сдерживает слабая видимость цепи. 45% респондентов говорят, что либо не видят свою восходящую цепочку поставок, либо видят только своих поставщиков первого уровня.
Планирование устойчивой цепи, по оценкам McKinsey, основывается на полной, сквозной прозрачности (end-to-end); моделировании сценариев («что, если?») и качественной нормативно-справочной информации (master data).
Ценность прозрачности для управления поставками понимают практически все руководители. В 2021–2022 годы 67% респондентов внедрили цифровые информационные панели для сквозного контроля цепочки поставок. Но планирование сценариев не получило широкого распространения — только 37% респондентов заявили, что применяли эту практику. Важнейшая основа для прозрачности цепочки поставок и эффективного планирования сценариев — полная и точная нормативно-справочная информация. Только половина респондентов McKinsey говорит, что качество данных в их информационных системах «достаточное» или «высокое», то есть у компаний есть возможности для улучшения процессов сбора и управления данными.