«Во многих корпорациях отсутствует аппетит к риску»
.png "Фото предоставлено: компания МТС")
Корпорации заинтересованы в новых идеях, но победить бюрократию им бывает очень сложно. Приживаются ли предпринимательские проекты в российских компаниях?
Дмитрий Курин: Все крупные организации, особенно публичные, минимизируют риски, которые могут повлиять на основной бизнес, поэтому разрабатывают процедуры и регламенты. Где‑то подобная зарегламентированность нужна, без нее никуда. Но что касается новых идей и проектов, то все зависит от лидера. Я бы сказал, что во многих корпорациях отсутствует аппетит к риску. В каких‑то сервисных или добывающих компаниях в России он, наверное, и не нужен. А зачем? Труба качает, все и так хорошо.
Развитие внутреннего предпринимательства — это важный элемент корпоративной культуры. Российский бизнес довольно молодой, и в нем сложился микс культур. С одной стороны, есть западные веяния — надо быть открытыми, гибкими, доверять командам, не ходить строем, не носить галстуки и не устраивать пропускной режим на каждом этаже. Но осталась также и российская ментальность — «достигаторство», лозунги вроде «выполним пятилетку за три года». Плюс ожидания акционеров —покажите отдачу, деньги, дивиденды. Горизонт планирования в стране краткосрочный и иногда среднесрочный. Никто не смотрит на 50 лет вперед, даже на 10 лет стратегию мало кто продумывает. Все хотят сорвать низко висящие фрукты. Поэтому приживаются в корпорациях те предприниматели, которые достигают результата, умеют лавировать среди внутренних «политических» интересов, предлагать ценность клиентам. А если человек отгораживается и говорит: «Не трогайте меня, я сам знаю, что делать», то вряд ли он выживет в корпоративной среде.
«Мы разговариваем со стартаперами на одном языке, но можем и костюм надеть»
С какой целью МТС и другие крупные компании начали сотрудничать со стартапами?
Сферы финтеха, телекома и ритейла считаются в России технологическими лидерами, потому что в них самая серьезная конкуренция. Если бы клиенты до сих пор только отправляли sms и звонили, у мобильных операторов не было бы желания что‑то менять. Но появились WhatsApp, Telegram и другие сервисы. Многие игроки просто используют мобильную связь, практически ничего не платят, а с клиентов берут деньги за свои услуги. Поэтому операторы и финтехкомпании ищут способы, как получить доступ к кошелькам клиентов и завоевать их внимание. Крупные компании начали создавать цифровые экосистемы, предлагая клиентам набор продуктов и решений. Человек может заказать через приложение еду, вызвать такси, послушать музыку и т. д. Естественно, возникает вопрос: покупать ли проекты, чтобы предлагать клиентам новые услуги и диверсифицировать свой бизнес, или запускать их самостоятельно? В России развивается несколько экосистем, и у каждой свой подход. Например, «Яндекс» создает все сервисы сам, а «Сбер» часто компании покупает. МТС готова как работать с внешними стартапами, так и поддерживать эксперименты собственных сотрудников. Мне кажется, такой гибридный формат самый правильный — мы активно ищем проекты на рынке, но ключевые решения будем разрабатывать самостоятельно, чтобы ни от кого не зависеть.
В 2018 году вы запустили MTS StartUp Hub. В чем идея этого проекта?
Многие компании используют модель открытых инноваций, которая позволяет привлекать компетенции внешних партнеров, в том числе стартапов. Мир развивается очень быстро, поэтому неорганический рост может быть выгодным. Раньше многие думали, что стартап — это два студента, которые что‑то «пилят» в гараже. В 2018 году на конференции TechCrunch Disrupt в Сан-Франциско я увидел реальные масштабы глобального предпринимательского мира — венчурные фонды, корпорации, интересные проекты. После возвращения я инициировал создание MTS StartUp Hub в качестве связующего звена между внешними предпринимателями и корпорацией МТС. Мы разговариваем со стартаперами на одном языке, но, если нужно, можем и костюм надеть. Хотя культура МТС в этом плане ближе к технологическим компаниям — у нас даже президент ходит в футболке.
Каких результатов добился MTS StartUp Hub за шесть лет?
За это время мы посмотрели около 7 тыс. стартапов, то есть по 1–1,5 тыс. проектов ежегодно. Провели семь акселерационных программ, через которые прошло 122 проекта. Кроме того, организовали пять инкубационных программ в области 5G. Мы запустили 82 проекта в качестве пилотных, то есть встроили решения стартапов в контур МТС. И первыми на рынке стали платить предпринимателям за эти пилоты — примерно по 500 тыс. руб. за каждый проект. Просто раньше корпорации отчасти вели себя по-барски — мол, покажите сначала, как ваш продукт работает, а мы подумаем. После окончания тестового периода мы продолжили работу с 15–20 проектами на коммерческих условиях.
Наконец, на рубеже 2019–2020 годов мы запустили венчурный фонд, чтобы входить в капитал интересных компаний. В девять стартапов проинвестировали, а где‑то команду наняли в штат.
А каков экономический эффект от работы со стартапами?
В целом MTS StartUp Hub принес около 1 млрд руб. Мы выстроили понятные процессы, научили наши бизнесы привлекать внешних партнеров, причем не только гигантов, но и молодые технологические компании. Этот навык особенно пригодился, когда иностранные игроки ушли с российского рынка. По разным оценкам, в последние годы МТС занимала лидирующие позиции среди российских корпораций по работе со стартапами.
Как вы ищете новые проекты?
Рынок стартапов в России небольшой — кто‑то подсчитал, что в стране их всего 15 тыс. И далеко не все на виду. Резидентов технопарков, различных инкубаторов и акселераторов мы обычно видим. Но есть команды, которые раньше работали на зарубежного клиента, «пилили» софт где‑нибудь в регионе, и найти таких игроков непросто. Мы ведем поиски в двух направлениях — push (стратегия толчка) и pull (вытягивание). В первом случае выходим на рынок и рассказываем, что МТС ищет проекты и технологии в таких‑то отраслях, объявляем конкурсы или просто собираем заявки, приглашаем пообщаться. Публикуем много информации, особенно на тех ресурсах, которые читают предприниматели, — VC.ru, «Хабр», различные Telegram-каналы и др. Во втором случае наши скауты и инвестменеджеры ходят на мероприятия, знакомятся, общаются с региональными инвесторами и клубами бизнес-ангелов.
Вы рассматриваете только российские стартапы или зарубежные тоже?
В самом начале мы не ограничивались российскими проектами и запустили глобальный поиск. Наняли экспертов на местах, которые искали и привлекали к сотрудничеству стартапы из Европы, Израиля, Юго-Восточной Азии. В итоге мы провели около 10 пилотных внедрений с зарубежными стартапами, но работу продолжили только с одним или двумя. Да и то это были проекты с русскоязычными основателями. Основные проблемы с зарубежными стартапами — языковой барьер, а также особенности ценообразования. Они продают свои продукты на развитых рынках, где можно брать с клиентов больше, а с нашей аудиторией мы этого позволить не можем. Кроме того, есть вопросы технической поддержки, переноса данных, законодательные ограничения. В итоге мы пришли к тому, что наш рынок — это стартапы России и СНГ.
«Инвестору важнее давать топливо для роста, а не душить»
На какой стадии должны находиться стартапы, чтобы вы захотели с ними работать?
Пока стартапы о нас не знали, они относились к нашим предложениям настороженно, поэтому приходилось работать со всеми, кто приходил. Но года через два мы поняли, что лучше иметь дело с компаниями в стадии роста, у которых есть готовый продукт, команда и определенный прогресс. Например, со стартапами, в которые уже вложились фонды или бизнес-ангелы, в идеале — с выручкой от 50 млн руб. в год. Проекты на уровне идеи мы не рассматриваем. Скажем, университетские стартапы нам не интересны — слишком рано, выхлопа практически не будет.
А какие сферы бизнеса вас интересуют?
Критериев два. Первый — проект должен дополнять бизнесы МТС и создавать с ними синергию. Для этого нам изначально нужно понимать, куда можно встроить новый продукт или решение. Наши бизнес-заказчики — это 12 бизнес-вертикалей МТС («Финтех», «Медиа», Entertainment, Cloud, «Умный дом», Travel, «Кибербезопасность» и др.). За каждой вертикалью мы закрепляем бизнес-партнера, который поддерживает связь с заказчиком, знает его потребности и нужды.
Второй критерий — насколько интересен сам стартап и его команда. Мы оцениваем проекты по этим двум критериям и принимаем решение, будем ли работать с ним и инвестировать в него.
Какие потребности у бизнес-вертикалей МТС?
Самые разные: B2C-продукты, B2C-SaaS, облачные вычисления и многое другое. МТС Travel, наверное, самое активное подразделение. Мы вложились в сервис по бронированию отелей «Броневик», а также портал «Тонкости туризма». Рекламные сервисы (AdTech) тоже хорошо развиваются. Есть бизнес-вертикаль «МТС Авто» — мы предоставляем скоростной интернет в автомобилях, разрабатываем бортовые информационные и мультимедийные системы, аппаратные решения для безопасности вождения и т. д. Инвестировали в группу компаний «Навител» для развития навигационных и картографических решений.
Бизнес-вертикали «Кибербезопасность» всего год-полтора, но мы уже многое сделали. Например, проинвестировали в компанию Phishman — разработчика системы обучения сотрудников киберграмотности. На ее основе МТС запустила собственный тренажер и предлагает услуги клиентам.
Проще сказать, в какую сторону мы не смотрим. Например, в сторону медицины. Или образования, хотя у нас были эксперименты в этой нише. Искусственным интеллектом у нас занимается отдельная команда Intema (MTS AI), у них есть свой венчурный фонд.
Какие стартапы вы включили в контур МТС?
Например, решение для автоматизации колл-центров, которое синтезирует язык и голос, практически неотличимые от человеческого. Или компанию LogicLike — это онлайн-платформа для развития логики и мышления у детей. С ее помощью мы расширили наше пакетное предложение услуг МТС Junior.
В чем смысл для стартапов работать с МТС?
Во-первых, мы даем деньги как классический венчурный фонд. Наш средний чек — около $2 млн, или 100–120 млн руб. Во-вторых, это ресурсы корпорации, которыми мы можем поделиться: маркетинговые возможности, доступ к технологической инфраструктуре. Мы предлагаем гранты, льготные условия на облачные вычисления, продвижение. Наконец, нам важен рост компании. Очень часто у стартапов короткий горизонт планирования — они хотят стать прибыльными. Наш стратегический взгляд помогает им расширить видение, разглядеть возможности на рынке.
А стартапы не опасаются, что корпорация присвоит их идеи или переманит команду?
С этими страхами мы постоянно работаем. Если у стартапа есть только идея, то в ней, пока она не проверена, мало ценности. А вот идея плюс команда, которая этой идеей горит, стоит больше, чем просто идея. Это и есть предпринимательский задор. Нет смысла в том, чтобы взять чью‑то идею и передать ее немотивированной команде. Инвестору важнее давать топливо для роста, а не душить. И потом, корпорация всегда предлагает, а стартап сам решает, хочет он с ней сотрудничать или нет.
«Надо отбирать проекты под потребности компании»
Вы говорили, что MTS StartUp Hub провел семь акселерационных программ. Продолжаете эту практику?
Нет, с конца 2021 года мы перешли на более точечную модель работы. По сути, акселератор — это массовый охват, приходите все к нам, у нас есть знания, менторы. Но когда экосистема МТС выросла, мы поняли, что нет смысла привлекать всех подряд, надо отбирать проекты конкретно под потребности компании.
Допустим, вы обнаружили перспективный стартап. Как начинается сотрудничество?
Компания присылает материалы о себе, о своем продукте. Мы изучаем их, обсуждаем с бизнес-заказчиком, знакомимся со стартапом. Если все нравится, заключаем соглашение о конфиденциальности, чтобы обезопасить обе стороны. Закрепляем за стартапом сотрудника, который будет для него проводником в корпорации. Вместе решаем, куда встроить продукт, сколько сможем на нем заработать. Затем идет стадия пилота — тестовое внедрение продукта, чтобы проверить, подходит он нам или нет. Выделяем на это 2–3 месяца. Если ниша нам интересна и мы готовы в нее вкладываться, то помимо коммерческих вопросов начинаем обсуждать еще и инвестиции. Анализируем компанию, кому принадлежат права на интеллектуальную собственность, готовим due diligence. Это два параллельных трека, они могут закончиться сделкой или же развалиться по дороге, что тоже происходит довольно часто.
Какими должны быть результаты пилотного проекта, чтобы вы решили продолжить сотрудничество со стартапом?
Перед началом пилота у нас есть набор гипотез. Например, продукт принесет нам столько‑то новых клиентов или удержит отток старых. Или новая технология позволит нам делать что‑то быстрее. Если гипотезы подтвердились или мы получили другие результаты, которые нас тоже устраивают, начинаем обсуждать коммерческое использование или инвестиции. Если стартап говорит, что сейчас инвестиции его не интересуют (такое тоже бывает), то компания просто становится нашим партнером.
А какие стартапы интересны для инвестиций?
У компании должен быть продукт, дополняющий наши бизнесы. Хорошие результаты пилотного внедрения, хотя иногда мы и без пилота видим перспективы. Обсчитываем бизнес-эффекты, сколько сможем заработать или сэкономить. С другой стороны, важна ниша, растущий рынок или нет, насколько решение конкурентоспособно, умеет ли команда добиваться результатов. Наконец, финансовые показатели стартапа. За время работы MTS StartUp Hub мы вложились в разные бизнесы. Про компанию LogicLike я уже говорил. Другой пример — платформа KonnektU для сбора и агрегации клиентских данных из разных каналов. Этот сервис позволяет персонализировать маркетинг, направлять клиентам sms и т. д. Или компания Airo — онлайн-заказ услуг химчистки, уборки квартир, стирки и ремонта обуви. Несмотря на то что подобные сервисы на рынке уже есть, нам было интересно погрузиться в эту нишу.
Какую долю вы рассматриваете?
Обычно приобретаем миноритарную долю, от 10 до 35%. Хотя бывают исключения — скажем, в портале «Тонкости туризма» купили контрольный пакет. На сегодняшний день мы вложили в стартапы почти весь капитал нашего фонда — около $20 млн — и скоро будем его пополнять. В МТС есть еще отдельное направление M&A. Из последних их сделок — покупка 80% сервиса аренды самокатов «Юрент».
А выходы из инвестиционных проектов уже были?
Технически один был — мы продали свою долю в компании, но сделку не афишировали. Естественно, продали с выгодой для себя. Но обычно экзиты происходят лет через семь, а наш фонд еще молодой.
По каким KPI МТС оценивает вашу работу?
Есть количественные метрики — например, сколько стартапов МТС «приземлила», то есть заключила коммерческий договор или проинвестировала. Кроме того, мы следим за развитием нашего инвестиционного портфеля, он должен расти в цене, как и выручка наших стартапов. Есть также качественные метрики — нас оценивают бизнес-вертикали, для которых мы находим новые продукты и решения. Мы показываем лидерам, сколько провели для них исследований рынка, сколько стартапов привлекли, с какими проектами провели пилотные внедрения и т. д. И нам дают обратную связь.
В 2022 году у вас появился венчурный клуб. Чем он занимается?
Это тоже точка коммуникации с рынком, место встреч предпринимателей, инвесторов, бизнес-ангелов и корпоративных инноваторов. Мы собираемся раз в месяц-полтора и обсуждаем темы, связанные с венчурными инвестициями и бизнесом. Например, один из форматов — Unicorn Case Study. Берем зарубежную компанию с капитализацией свыше $1 млрд, и наши аналитики разбирают, что сделал этот единорог, что помогло ему вырасти, иногда даже интервью с ним проводят. Последний кейс — платформа делового туризма TravelPerk. На клубных встречах мы всегда получаем интересные инсайды, мнение рынка и т. д.
«Люди, готовые запускать свой бизнес, просто уходят и запускают»
Если перспективная идея появилась у сотрудника МТС, куда ему идти?
У нас есть процесс «легкий старт» — сотрудник может запустить эксперимент в рамках бизнес-вертикали, в которой он работает. Сделать это очень просто — руководитель одобряет выделение бюджета (есть определенные лимиты), и человек начинает реализовывать свою идею. Мы также можем помочь с тестированием гипотезы.
В свое время ваша компания активно рассказывала про программу развития внутреннего предпринимательства «Гараж МТС». Что с ней сегодня?
Программу свернули, и у этого есть комплекс причин. Сотрудники бизнес-вертикалей и так могут экспериментировать с новыми продуктами, а «Гараж» был нацелен на другие подразделения — на тех, кто работал в продажах, обслуживании клиентов, на инженеров, персонал в регионах. Компания хотела дать людям возможность попробовать себя в предпринимательстве. Если идею отбирали по конкурсу, то сотруднику разрешали какое‑то время уделять собственному проекту. Проблема в том, что эти внутренние проекты не конвертировались в бизнес — для многих людей они были скорее хобби. Если идея была интересна какой‑то бизнес-вертикали, то человек переходил туда из своего функционального подразделения, становился, по сути, продакт-менеджером и развивал свой проект дальше. Такие случаи были. Но если перед сотрудником возникала дилемма, остаться в корпорации или уволиться и открыть свой бизнес, получив от нас инвесторские деньги, то многие рисковать не захотели. Наемные сотрудники в большинстве своем не хотят становиться предпринимателями и выбирают стабильную зарплату.
Получается, программа развития внутреннего предпринимательства не принесла прорывных идей?
С помощью подобных программ не получается находить суперидеи и запускать супербизнесы. Возможно, для поиска таких идей нужно чуть больше времени. Опять же в России предпринимательство пока молодое, и, наверное, компаниям стоит рассчитывать на более долгий период выращивания новых проектов. Я думаю, что люди, готовые запускать свой бизнес, просто уходят и запускают.