Гигант на двух ногах
.png "Гигант на двух ногах")
У основателя компании ЭФКО Валерия Кустова есть любимый анекдот. Квартира. Звонит телефон: «Петрович дома?» Отвечают: «Петрович еще дома, но венки уже вынесли».
За 30 лет работы ЭФКО превратилась из небольшого цеха в городе Алексеевке Белгородской области в крупнейшего российского производителя продуктов питания (по данным INFOLine). Компания выпускает растительные масла под марками «Слобода» и Altero, майонез, промышленные жиры, обогащает шрот и пр. Однако руководители давно поняли: глобальные игроки наступают и, чтобы побеждать конкурентов в будущем, необходимы инновации. Несколько лет назад компания погрузилась в изучение мировых трендов и сделала неприятные открытия. Например, обнаружила зарубежный стартап, который разрабатывает пищевые жиры из микроорганизмов. Российские ученые пояснили, что с помощью дрожжей действительно можно продуцировать различные виды масел. К тому моменту стартап получил инвестиции от фонда Билла Гейтса. «Мы поняли, что отсюда и придет наша смерть — такие стартапы подорвут всю индустрию», — вспоминает исполнительный директор и совладелец ЭФКО Сергей Иванов.
В ЭФКО решили искать «вторую ногу», то есть новые проекты, которые могли бы обеспечить ее завтрашний день. Компания начала активно «пылесосить» идеи по всему миру, создала венчурный фонд Fuel for Growth, чтобы инвестировать в интересные стартапы. Акционеры даже сделали несколько вложений, но быстро поняли, что ментальность венчурного инвестора им не близка. «Инвестор делает 10 инвестиций и практически забывает о них. Один проект выстрелит — и хорошо. Мы так не смогли — наверное, потому, что производственники. Не можем позволить себе девять инвестиций потерять — это как-то не по-хозяйски. Если у проекта есть потенциал, значит, его нужно в меру сил реализовывать, а не ждать, когда все сложится само собой», — говорит Иванов. Поначалу у ЭФКО даже было серьезное недопонимание с командой фонда — компания рассчитывала не только вкладывать деньги, но и помогать стартапам своими наработками в менеджменте. То есть фонду надо было искать не просто перспективные проекты, а единомышленников, что гораздо сложнее.
Тем не менее аналитики Fuel for Growth обнаружили много идей, каждая из которых могла бы стать серьезным бизнесом. Например, растительные сладкие белки — 1 г этого вещества по сладости равен 2 кг обычного сахара и при этом не вызывает инсулинового отклика в крови, что актуально для диабетиков. Сладкие белки в небольших количествах содержатся в тропических растениях, но их можно производить и в лабораторных условиях. Люди привыкли к сахару, но есть шанс заменить его чем-то полезным.
ЭФКО попыталась проинвестировать в израильский стартап, который разрабатывал сладкие белки, но ничего не вышло. По словам Иванова, условия сделки были непрозрачными, основатели стартапа просто выкручивали инвесторам из России руки. В итоге компания решила разрабатывать технологию самостоятельно, тем более что к тому моменту уже плотно занималась прецезионной ферментацией (производство белков и других полезных ингредиентов с помощью микроорганизмов). ЭФКО договорилась о сотрудничестве с Институтом органической химии, сформировала научный коллектив и через полтора года получила первый штамм сладкого белка браззеина.
К тому моменту в ЭФКО решили больше не связываться с внешними стартапами (со временем венчурный фонд закрыли) и начали инвестировать только в собственные разработки. В частности, в своем инновационном центре «Бирюч» в Белгородской области, где у компании действует 15 лабораторий. В итоге акционеры нашли столько потенциальных «вторых ног», что пришлось переосмыслять инновационную стратегию и на чем-то фокусироваться.
Стратегия апельсина
Производство еды — базовая компетенция ЭФКО, поэтому управленческая команда сформулировала для себя три глобальных вызова в этой сфере: доступность продовольствия, влияние окружающей среды на производство продуктов питания, а также здоровье человека (которое зависит от того, что он ест). Чаще всего одну из этих проблем приходится решать за счет другой. Скажем, химические удобрения подрывают экологию и здоровье, а органическое сельское хозяйство малопродуктивно. В ЭФКО решили, что будут развивать такие технологии, которые смогут одновременно отвечать на все эти вызовы. Более того, в перспективе они должны завоевать массовый рынок.
В результате компания определила для себя философию Healthy Innovation — здоровые инновации. Их цель — разрабатывать продукты и технологии, которые помогут городскому человеку дольше ощущать себя здоровым и бодрым. Например, растительные альтернативы мяса и молока, клеточное питание и др. Появились проекты и в других областях, не связанных с пищевой промышленностью. Топ-менеджеры посчитали, что подобная диверсификация будет полезна, если потенциал развития в новых сферах сопоставим с существующим бизнесом ЭФКО. Например, в мире наблюдается дефицит энергоресурсов, и компания решила разрабатывать альтернативные источники энергии: мембранные технологии, твердооксидные топливные элементы, аккумуляторные батареи. Кроме того, набирает силу процесс деурбанизации, и акционеры ЭФКО обратили внимание на современные средства доставки. На рынке над ними посмеивались — мол, здесь нет места «майонезникам», однако компания уже серьезно продвинулась в этой теме.
Чтобы выбирать, в какие проекты стоит вкладываться, в ЭФКО создали концепцию под названием «Апельсин» — в ней шесть критериев, словно шесть долек апельсина.
1. Амбициозность. Стартап или инвестиционный проект должен быть амбициозным, способным создать нечто совершенно новое и взорвать рынок, а не предлагать точечные улучшения. Так, сладкие белки могут решить проблему сахарного диабета, и это маяк, который позволяет привлечь в проект лучшие умы. Аналитики ЭФКО оценивают целевой рынок глобального потребления сладких белков в 40–50% от текущего объема потребления сахара.
У растительного мяса тоже большой потенциал. В мире ежегодно производится 350–400 млн т животного мяса, а спрос составляет 700–800 млн т. Например, в Африке и Юго-Восточной Азии наблюдается дефицит белка. По оценкам ЭФКО, 50–100 млн т могут обеспечить растительные альтернативы, и это огромная цифра. Несколько лет назад растительное мясо стоило в несколько раз дороже обычного мяса, но разница постепенно сокращалась. В ЭФКО утверждают, что цены на ее продукцию сопоставимы с ценой говядины. Растительный белок имеет все шансы завоевать массовый рынок, когда будет стоить, как мясо птицы.
2. Социальная полезность. В ЭФКО считают, что у проекта должна быть однозначная польза, признанная учеными и другими экспертами. Именно по этой причине компания отказалась от сомнительной, на ее взгляд, технологии клеточного мяса (его выращивают из стволовых клеток животного). Кроме того, при этой технологии нужно соблюдать невероятную бактериологическую чистоту, иначе завод может стать рассадником вирусов. Компания также не стала производить белок из насекомых: сделать его проще, чем растительный, однако в России такой продукт вряд ли будет востребован.
3. Уровень привлекательности M&A. По мнению управленческой команды ЭФКО, простой бизнес (например, сдача чего-либо в аренду) интересен многим, им легко управлять и его легко перекупать. Поэтому компания не пойдет в проекты, где можно зарабатывать на ренте. Самая эффективная защита бизнеса — его предельная интеллектуализация, инновации и бренды.
4. Зависимость от качества персонала. Разрабатывая организационную модель, необходимо минимизировать зависимость от качества людей. Например, на зарубежных рынках сложнее всего строить систему продвижения. Но если найти хороших местных партнеров, можно не зависеть от подготовки сейлзов и не разворачивать собственную систему маркетинга и продаж.
5. Безопасность. Компания должна быть в состоянии обеспечить сохранность своих инвестиций, особенно если речь идет о бизнесе за границей — в Африке, на Ближнем Востоке и в других регионах.
6. Сила социальной системы. Любой бизнес состоит из идей, людей и денег. Идей на рынке много, дефицита денег тоже нет. Чаще всего проблемы с людьми. Важно понимать, кто составит управленческий костяк проекта, как свести к минимуму количество дефицитных талантов и обеспечить «защиту от дурака».
На основании этих критериев компания принимает решение, стоит ли ей строить новый завод или, скажем, выйти из какого-то актива.
Наука и жизнь
Инновации в ЭФКО рождаются как сверху, так и снизу, но во втором случае речь, как правило, идет об улучшении каких-то процессов. Что касается полноценных стартапов, то эти проекты всегда начинаются сверху.
ЭФКО создала аналитическое подразделение, чтобы отслеживать все значимые мировые идеи. Например, только фудтехом занимается около 30 человек. Часть из них работает на базе университетов (студенты, аспиранты, научные сотрудники МГУ и ОмГТУ), остальные — в инновационном центре «Бирюч». Как поясняет директор по инновациям ЭФКО Ростислав Ковалевский, аналитики мониторят стартапы, новые статьи, патенты, а потом каждую неделю готовят дайджесты. Компания выбирает из этого информационного потока самые интересные идеи и привлекает ученых для их оценки.
В свое время команда ЭФКО планировала сформировать собственную научную школу, чтобы ключевые ученые работали в штате. В компании думали, что надо просто создать им условия, обеспечить ресурсами — и пусть проводят эксперименты. Но оказалось, что такой подход не работает. «Мы потом образ придумали — “зуб в челюсти”, — рассказывает Сергей Иванов. — Если зуб вытащить из челюсти, он становится бесполезным, как и ученые, которых выдернули из привычной среды». Исследователи привыкли работать в атмосфере научных организаций — они взаимно «опыляют» друг друга идеями, поддерживают отношения со смежными кафедрами, развивают научную школу. Здесь существует здоровый соревновательный дух. Но если ученого «пересадить» в коммерческую лабораторию, он теряет большую часть своего потенциала.
В итоге ЭФКО поменяла рекрутинговую политику своего инновационного центра. В штат стали нанимать людей, которые интересуются практическим применением идей и не гонятся за индексом Хирша, а с научными институтами наладили глубокую кооперацию. В частности, создали научно-технические советы. В каждый из них входят авторитетные эксперты, академики, директора НИИ, которые представляют более 20 научных организаций (Институт цитологии и генетики, Институт биоорганической химии, Институт молекулярной биологии и др.).
По словам Ростислава Ковалевского, сегодня в компании действует четыре научно-технических совета. Два из них (в Новосибирске и Москве) отвечают за биотехнологии и разработку продуктов питания, третий — за безопасность продуктов (например, в него входят академики в области гастроэнтерологии). Четвертый совет занимается вопросами инновационной энергетики и пр.
Главная функция научно-технических советов — независимая научная экспертиза идей. Проекты для запуска нужно отбирать взвешенно, поскольку выход статьи в солидном журнале еще не гарантирует, что описанная технология воспроизводима. Советы также рекомендуют научные коллективы, которые могут решить конкретную задачу. Академики и сами имеют огромный опыт, и могут подсказать, какая лаборатория занималась похожими проблемами. В итоге ЭФКО заключает с конкретным институтом договор на разработку (бывает, что в проекте участвует и два института).
Однако коммерческим компаниям непросто договариваться с научными организациями. «Ученым не хватает опыта работы с бизнесом, поэтому на этапе согласования условий договора часто возникает недопонимание», — рассказывает Ростислав Ковалевский. По его словам, бизнесу нужны конкретные результаты, чтобы понимать, будет ли технология окупаться, а ученые гарантий давать не любят: «Может, получится в 10 раз лучше, а может, результата вообще не будет». Задача научно-технических советов — согласовать достижимые целевые показатели, разделив процесс на ремесло и творчество. То есть лаборатория должна выполнить то, что в ее силах, а остальное — как повезет. Советы также следят за исполнением обязательств, чтобы ученые не позволяли себе работать спустя рукава.
От стартапа до бизнеса
Решение о том, запускать ли конкретный проект, принимают совет директоров и акционеры компании. «Если никто не против, вписываемся и делаем», — рассказывает Сергей Иванов. Идей обычно очень много, главное — найти управленческие ресурсы. Чаще всего ответственность за стартап берет на себя кто-то из руководителей, иногда кандидатуру предлагает совет директоров. Но, по словам Сергея Иванова, человека три раза переспросят, согласен ли он, потому что менеджер должен гореть идеей, иначе ничего не получится. Если лидера в компании не нашлось, его будут искать на открытом рынке. Но бывает, что подходящих кандидатов нет, тогда проект просто отложат до лучших времен.
В масложировых подразделениях большинство сотрудников ЭФКО живут в размеренном ритме, не забывая про отдых и хобби, но инновационные проекты существуют в режиме стартапа — там работа становится образом жизни. «Это очень важно, иначе теряется динамика, энергия уходит из коллектива. Невозможно в 18 часов выключать компьютер и идти домой», — говорит Иванов. Взамен сотрудники получают хорошую зарплату, служебные автомобили, жилье в коттеджном поселке, которое можно выкупить в собственность. Плюс есть возможность стать акционером (ЭФКО бесплатно передает акции сотрудникам, которых считает ключевыми).
На раннем этапе, когда сотрудники только тестируют технологию, стартап оценивают по особым KPI: например, отслеживают старания и вовлеченность людей, насколько выполняется план-график разработки, бюджет. На зрелой стадии проекта KPI уже традиционные: объем продаж, уровень доходности, EBITDA, возврат инвестиций и т. д.
Когда стартап достигает определенных масштабов, его могут выделить в отдельное направление. Так, ЭФКО создала подразделения HI-Food — «Еда будущего» (растительные альтернативы мяса и молока), HI-Bio (биотехнологии), а также выделила несколько самостоятельных юрлиц, которые развивают бизнес в непищевой сфере.
Ряд инновационных проектов уже генерируют хорошую выручку, хотя о возврате инвестиций пока говорить рано. В общей сложности компания вложила в исследования и разработки десятки миллионов долларов и со временем надеется на масштабную отдачу. По словам Иванова, в 2023 году ЭФКО заработала 300 млрд руб. выручки, а в следующие 6–10 лет планирует эту цифру утроить.
Доходные идеи
Растительное мясо — пожалуй, наиболее зрелый стартап ЭФКО. За четыре года направление стало прибыльным, выручка за 2023 год составила около 1 млрд руб. «Цифра для нас небольшая, но мы верим в потенциал этого продукта и готовы ждать», — говорит Сергей Иванов.
Компания производит под брендом Hi! котлеты, фарш, фрикадельки, наггетсы, пельмени и др. Сырьем служит смесь соевого, горохового и рисового белков с добавлением растительных масел, ароматизаторов и специй. Кроме России ЭФКО поставляет продукцию Hi! в ОАЭ и планирует начать продажи в Китае и странах Юго-Восточной Азии.
Раньше ЭФКО в основном закупала сырье для мяса, причем у зарубежных поставщиков (в России никто не делал продукцию такого качества). Однако в марте 2024 года компания запустила в Белгородской области завод по производству функциональных белков и пищевых волокон и начала самостоятельно выпускать соевые изоляты и концентраты, а также растительную клетчатку. «Теперь мы будем производить не только полуфабрикаты из растительного мяса, но и ключевые компоненты сырья», — говорит Ростислав Ковалевский.
Проект со сладкими белками тоже неплохо растет. В 2023 году компания завершила сертификацию браззеина в ОАЭ и начинает поставки в эту страну. ОАЭ строят крупнейший в мире биотехнологический кластер и будут использовать технологию производства сладких белков, разработанную ЭФКО. «Проблема ожирения и сахарного диабета на Ближнем Востоке стоит очень остро, поэтому наш проект развивается высокими темпами именно в этом регионе», — говорит Ковалевский. Более того, ЭФКО открыла в Дубае центр прикладных исследований и перенесла сюда штаб-квартиру своих инновационных стартапов.
В России сертификация сладкого белка тоже близка к завершению. Компания уже разработала рецептуру продуктов с альтернативой сахару (мороженое, конфеты, напитки и др.). Для страны биотехнологии очень важны, и государство готово оказывать поддержку подобным инициативам, поэтому в ЭФКО уверены, что производство сладких белков окупится лет через 7–8.
Три года назад ЭФКО начала пилотный проект по биосинтезу жиров — в частности, производство масла из микроорганизмов. «Есть особый вид дрожжей, которые способны накапливать жиры внутри клеток, а мы эти жиры извлекаем», — рассказывает Ростислав Ковалевский. Для такого масла не нужны ни поля, ни элеваторы — достаточно построить ферментный завод. Компания уже научилась синтезировать масло какао, которое в мире все время дорожает. И возможно, на одной из выставок в 2024 году она продемонстрирует шоколад, в котором нет ни масла какао, ни сахара.
Пожалуй, самый амбициозный проект ЭФКО — клеточное питание для здорового долголетия, которое компания разрабатывает совместно с МГУ. Если объяснять простым языком, то природа предусмотрела механизм аутофагии — процесс регенерации клеток. Когда человек голодает или находится в стрессе, его клетки разрушаются, в первую очередь старые и больные, в результате чего организм очищается. В комфортном состоянии человека аутофагия работает гораздо медленнее, поврежденные клетки накапливаются. Это одна из причин возрастных изменений, а также многих серьезных болезней. ЭФКО задалась целью разработать вещества, способные стимулировать процесс аутофагии в спокойных условиях, без стресса или голода. Фактически речь идет об управляемом продлении молодости клеток. На сегодняшний день уже пройдена стадия фундаментальных исследований, теперь ЭФКО будет проверять результаты на практике.
Закрытый стартап
К сожалению, стартапы далеко не всегда выживают как на открытом рынке, так и внутри корпорации. «Мы никогда не считали, сколько проектов закрыли, но их было много, какие-то просто приостановили. И это всегда обидно», — говорит Иванов.
На территории инновационного центра «Бирюч» стоит стенд — здесь когда-то планировали испытывать ракетный двигатель. Сотрудникам ЭФКО казалось, что, если научиться печатать детали на 3D-принтере, можно собирать готовые двигатели и их будут покупать для космических полетов. Но выяснилось, что у подобного производства нет коммерческих перспектив, а стенд остался как памятник невзлетевшей идее.
Другой проект тоже поначалу внушал оптимизм — «умный нос». ЭФКО разработала очень чувствительный электронный прибор, который позволял определять наличие тех или иных веществ (например, наркотиков или взрывчатки). Человек может лишь прикоснуться к веществу, вымыть руки несколько раз, а прибор все равно определит его наличие. Но выяснилось, что рынок подобных досмотровых систем закрытый, живет исключительно за счет госзакупок и выйти на него довольно сложно.
ЭФКО закрывала не только стартапы. В начале 2024 года компания продала завод по производству молочных продуктов, хотя своими йогуртами «Слобода» сотрудники очень гордились. Это было вынужденное решение, говорит Сергей Иванов. В свое время компания продала молочные фермы и, по его словам, из йогуртового проекта словно «выпустили энергию». Кроме того, ЭФКО приходилось конкурировать с Danonе и Campina, для которых йогурты являются основным продуктом. Наконец, этот бизнес отнимал много управленческих ресурсов, и компания решила сконцентрироваться на самых перспективных направлениях.
Несмотря на отдельные неудачи, ЭФКО продолжает разрабатывать инновации и развивать внутренние стартапы. Чтобы в будущем конкурировать на равных с мировыми игроками, инвестировать в новые идеи нужно сейчас.
Полные версии вы можете приобрести в Издательском доме НИУ ВШЭ