Суровая необходимость инноваций
.png "Суровая необходимость инноваций")
В сфере НИОКР происходит стратегический сдвиг — такое случается раз в поколение. Новые технологии разработки, такие как цифровые двойники и дополненная реальность, в разы ускоряют вывод на рынок продукта и меняют подход к созданию стоимости. Цифровой инжиниринг дает возможность быстрее получить новый продукт с лучшими характеристиками. Более того, стало легче менять бизнесмодель, предлагая рынку не просто продукт, а сервисы, которые будут полностью отвечать за работу, нужную заказчику. Сервитизация предложения возникает на стыке цифровых и продуктовых инноваций: ее соразработчиками являются поставщик софта, который способен отслеживать «продукт в действии», и производитель материального продукта, будь то большая промышленная установка или домашний прибор с расширенными функциями и коннективностью.
Сейчас, как никогда, инвестиции в НИОКР способны создавать радикальные инновации. Осознав перспективы, многие компании включились в технологическую гонку: доля затрат на НИОКР в общей структуре бюджета компаний заметно выросла, в то время как на маркетинг и общее администрирование бизнес стал тратить существенно меньше (см. врез «Доля инжиниринга в общих затратах предприятия»). По данным консалтинговой компании Bain, аккумулированным из разных источников, включая SAP Capital IQ и интервью консультантов с руководителями компаний разных стран, расходы бизнеса на НИОКР и инжиниринг с 2022 по 2026 год будут расти средними темпами 10% в год (см. врез «Совокупный рост затрат на инжиниринг и НИОКР»). Авторы доклада включили в понятие НИОКР несколько разных вещей: фундаментальные и экспериментальные исследования, испытания и валидацию продуктов или процессов, а также создание инфраструктуры для предлагаемой инновации, например новые производственные линии, а также поддержка выпущенного продукта или процесса.
Основным фактором увеличения затрат бизнеса на НИОКР стал бурный рост спроса на специалистов в новой области — цифрового инжиниринга. Такие специалисты умеют использовать в разработке и проектировании такие технологии, как визуализация и анализ данных, машинное обучение, цифровые двойники, облачные вычисления и дополненная реальность. Цифровые методы необходимы в разных сферах: от автономных транспортных средств до умных фабрик, управляемых на принципах Индустрии 4.0. Но цифровой инжиниринг ускоряет и облегчает разработки не только в инновационных, но и в самых традиционных отраслях. Вот почему опрошенные Bain руководители прогнозируют, что именно инвестиции в цифровой инжиниринг будут расти быстрее всего — до 19% в год, то есть вдвое быстрее, чем в НИОКР в целом.
Участники нынешней инновационной гонки могут преследовать разные бизнес- цели: ускорение вывода продукта на рынок, снижение затрат, овладение инженерных подразделений новыми компьютерными инструментами, новые способы создания стоимости и, наконец, реинжиниринг в целях устойчивого развития. Статья Bain иллюстрирует каждую из этих целей примерами.
Ускорение вывода продукта на рынок
Разработка нового продукта — весьма длительный процесс. Возврат на инвестиции откладывается на несколько лет, и все это время коллектив НИОКР должен как‑то существовать, то есть получать финансирование. Инструменты, способные ускорить разработку, сейчас появились, например, в фармацевтике. Новая модель глубинного обучения, созданная MIT, ведет подбор молекул — кандидатов для включения в состав лекарственных препаратов — в 1200 раз быстрее, чем прежние компьютерные модели. А в производстве изделий создать образец, который успешно пройдет испытания и получит сертификацию, помогает технология цифровых двойников, способная в разы ускорить вывод продукта на рынок.
Удешевление производства
Инновационный продукт всегда стоит дороже, поскольку разработка с нуля ведется долго и ее необходимо окупить. Поэтому цена электромобиля выше, чем у автомобиля с двигателем внутреннего сгорания. До поры до времени производство и/или продажи электромобилей субсидируются государствами, но компании с самого начала думают о том, как сделать их более доступными по цене. Пока в борьбе за удешевление лидирует индийская Tata, выпустившая электромобиль немногим дороже $10 тыс.
Цифровые навыки инженеров
Компьютерные системы проектирования, тестирования и поддержки продукта становятся все более совершенными. Современные методы проектирования позволяют специалистам разного профиля работать над решением параллельно, а не последовательно, применяя методику Agile. Инвестиции в повышение квалификации инженеров и обучение их современным навыкам работы с данными помогут усовершенствовать процесс разработки и управления продуктом.
Фронтирные способы создания стоимости
С распространением больших данных во многих отраслях возникли новые способы монетизации данных и знаний, которые потребовали смены бизнес-модели. Например, Siemens Building Technologies (оборудование и приборы внутридомового хозяйства) начала продавать компьютерные системы, устанавливаемые прямо на объекте или вблизи него. Поддержание оптимальных режимов всех коммунальных систем происходит экономнее, без использования дорогостоящих облачных сервисов.
Реинжиниринг в целях улучшения показателей ESG
Откликаясь на современную цель — достигнуть нулевых значений углеродных выбросов в обозримые сроки — производственники стремятся сделать операции все более экологичными и добиться повторного использования ресурсов. Так, ведущая европейская компания по производству металлопроката использует цифровые двойники и термодинамические модели, чтобы лучше откалибровать оборудование и снизить энергопотребление.
Нынешняя нехватка инженерных талантов делает продвижение по этим пяти направлениям особенно сложным, однако инвестиции в НИОКР дают шанс оторваться от конкурентов, сделав ставку на инновации. Предыдущие кризисы показали, что падение рынков — это шанс приобрести передовой стартап с более низким мультипликатором, укрепить свои научно-инженерные кадры, переманив специалистов у растерявшихся конкурентов либо черпая таланты из пула, образовавшегося вследствие масштабных увольнений в технологической индустрии, пишут авторы статьи Bain.
Управление разрабочтиками
По опросам авторов другой статьи Bain, три четверти компаний, занимающихся разработками, испытывают дефицит кадров в этой сфере. В наибольшей степени сейчас бизнесу недостает таких навыков, как инжиниринг данных и аналитика, интернет вещей и кибербезопасность. Ведущие компании соревнуются друг с другом, предлагая кандидатам, владеющим передовыми навыками, лучшие условия, и постоянно ищут новые источники талантов, но нередко проигрывают ИТ-компаниям, которые как раз сейчас тоже ищут не просто людей, умеющих программировать, а тех, кто хорошо разбирается в технических науках, имея соответствующее образование. Переток кадров из инженерной профессии происходит и в другие специальности – например, на менеджерские позиции.
Высокий уровень кадровых потерь отчасти связан с финансовыми условиями (инженерам всегда платили меньше, чем, скажем, финансистам), а также с недовольством нетворческим характером работы. По опросу авторов статьи, инженеры в аэрокосмической и оборонной отраслях всего лишь половину рабочего времени посвящали собственно инженерной работе, и из этой половины 30% уходило на переделывание того, что сделано раньше, а еще 40% — на задания с низкой добавленной стоимостью. По данным опросов авторов статьи, для инженеров (или будущих инженеров) репутация работодателя, а также интересные задачи не менее важны, чем карьерные возможности (см. врез ниже).
Удержание кадров — проблема многих традиционных индустриальных отраслей. Один из способов ее решения — изменение культуры. К этому может подтолкнуть приобретение промышленным предприятием технологического стартапа, который, вливаясь в организацию, привносит туда свойственные ему формы работы и взаимодействия в команде. Пример модернизации культуры — компания Siemens. Она выстроила для сотрудников пространство по модели «технохаба»: при офисе есть бассейн, сад, игровой зал и даже еда, которая подходит для гурманов, — огромный контраст с традиционными столовыми на промышленных предприятиях. Все для того, чтобы инженеры, которым нравится культура ИТ-компаний, чувствовали, что здесь о них тоже заботятся по-настоящему.
Управление Командами
Исследования показывают, что в будущем будет расти объем аутсорсинга инженерных задач. Уже сейчас внешним исполнителям поручают множество традиционных задач: конструкторские разработки, тестирование, компьютерное моделирование, а также получение разного рода согласований у регуляторов. Иногда таланты «заимствуют» и в других странах, прибегая к офшорной разработке. При этом главным драйвером аутсорсинга является не финансовая составляющая (где проектировать дешевле), а экспертная и временная (где это сделают лучше и быстрее).
Разумеется, характер аутсорсинга и офшоринга зависит от отрасли, но в целом крупные промышленные компании отдают все больше своих задач на откуп специализированным внешним исполнителям. Скажем, BMW передала всю программу электронной оснастки зарядных устройств инжиниринговой компании KPIT, несмотря на то что и софт, и электроника, контролирующая аккумулятор, являются ключевыми элементами нового предложения — системы электротяги. Главная движущая сила аутсорсинга в этом случае — ускорение вывода разработки на рынок. Обычно крупные компании оставляют себе те участки разработки, которые требуют наиболее полных знаний об использовании продукта и непосредственно выходят на клиентский интерфейс. На этих верхних уровнях обычно требуется не так много инженеров, как на более низких уровнях рабочего проектирования, и компания экономит собственные затраты на персонал.
Тренд на распределенную разработку не отменяет необходимости переосмыслить организацию труда внутри самой организации. В создании инноваций нередко участвуют кросс-функциональные команды, и компания должна обеспечить всех участников инструментами взаимодействия — от систем видеокоммуникации до общей платформы знаний (проектный Wiki), например, на основе Confluence — и доступом к общей системе управления проектом по методу Agile, таким как Jira.
Опрос руководителей НИОКР показал, что прогрессу инжиниринга будет способствовать и усиление разного рода партнерств и коллабораций. Это и партнерства со смежниками, и сотрудничество с академическими организациями, и совместные разработки с коммерческими партнерами, характерные для аэрокосмической и оборонной отрасли (см. врез на следующей странице).
Авторы публикации в SMR полагают, что важным управленческим вопросом при формировании группы разработчиков должен быть выбор, будет ли она открытой, то есть станет обсуждать свои подходы с другими подразделениями, либо, наоборот, закрытой для внешнего воздействия и предложений извне. Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и представляет разные виды творческого процесса.
Семантический анализ коммуникации разных групп показал, что открытость инновационной команды способствует так называемой эволюционной креативности (developmental creativity). Прозрачность творческого процесса располагает к использованию накопленного при решении других задач опыта, из которого инновация рождается постепенно. Напротив, закрытый путь чаще выбирают команды, настроенные на «разрушение» достигнутого прежде. Разработчики смотрят на задачу с новой точки зрения и ищут принципиально новый подход к ее решению (disruptive creativity).
Исследователи анализировали деятельность 215 групп внутри крупного производственного предприятия, занимающихся инновационными разработками и разделившихся примерно пополам в выборе из двух описываемых подходов.
Лингвистический анализ сообщений и переговоров членов закрытых групп показал, что они больше доверяют друг другу, что создает атмосферу надежности и безопасности. Такие группы в большей мере готовы рисковать и предлагать радикальные инновационные решения, не боясь критики извне. Эволюционная же креативность, возникающая в открытых группах, способствует переносу знаний из одного контекста в другой, что дает преимущество для развития новых проектов не только в группе, но и в других заинтересованных подразделениях.
Технологии, применяемые для коллаборации, такие как Slack или Microsoft Teams, позволяют создавать и открытые, и приватные каналы для сотрудничества. Авторы исследования рекомендуют пользоваться этим преимуществом цифровых технологий и при необходимости менять подход к организации групп разработчиков. Так, закрытая группа, завершив «деструктивный» этап разработки и достигнув некоторого результата, может сделать этот результат общим достоянием и продолжить развивать проект уже в эволюционном режиме. Открытый же проект на каком‑то этапе может, наоборот, потребовать закрытого вынашивания идеи и интенсивного экспериментирования — в таком случае его руководство может принять решение временно выйти из открытого общения для возможности более рискованных и радикальных шагов, чтобы форсировать работу без внешних помех.
Прорыв или подрыв?
Последние 20 лет боевым кличем бизнеса был «подрыв». Неудивительно, что многие считают его почти синонимом инноваций. В своей новой статье Чан Ким и Рене Моборнь, авторы нашумевшей в нулевых годах концепции «голубого океана» — о выходе на никем не захваченного клиента или новые рынки, — говорят, что мощнейшие инновации далеко не всегда «подрывают» позиции конкурентов. Есть и другой способ творчества, способный создавать целые отрасли и соединять прибыльный рост с положительным социальным воздействием.
Один из примеров авторов — проникновение такого массового товара, как женские прокладки, на рынки множества развивающихся стран, происходившее в последние десятилетия. До этого прокладки в этих странах (как и в СССР) были не известны, и женщины пользовались подручными средствами. Другой пример — игровое телеобучение счету, ставшее частью жизни маленьких детей во всем мире благодаря телепередаче «Улица Сезам». А недавно китайская фирма аквакультуры Tongwei Group, осознав, что разведение рыб только выиграет от того, что поверхность воды будет прикрыта солнечными панелями, начала вырабатывать зеленую энергию. (Как и развитые страны, Китай имеет стратегию углеродной нейтральности и к тому же дешево производит солнечные панели, однако мест для их установки остается все меньше и меньше.)
Создавая рынки там, где раньше их не было, «неразрушающие» инновации не вытесняют существующие секторы, как это происходит при подрывных инновациях, поэтому редко встречают сопротивление на своем пути. Вспомним, что Uber сумел проникнуть в некоторые американские города, например в Нью-Йорк, лишь на пятом году своего существования, так как городские власти боялись оставить без работы профессиональных таксистов. Неразрушающие инновации, напротив, не лишают людей рабочих мест.
Потенциал инновации, особенно радикальной, становится понятен компании гораздо позже первоначального замысла и даже вывода новинки на рынок, утверждают авторы из MIT. На обширном материале, собранном в компаниях разных стран, они показали, что предварительные оценки фирмы-разработчика обычно оказываются неверными: большое будущее предсказывали новинкам, которые «не взлетели», и наоборот. Авторы видят причину этой слепоты в том, что сфокусированность на решении конкретной задачи не позволяет заметить сигналы с других рынков, которые могут свидетельствовать о потенциале разработки. Когда руководство компании опирается только на ранние прогнозы относительно жизнеспособности и импакта инновации, оно редко уделяет внимание работе по изучению других возможных областей.
Шире взглянуть на потенциал новинки поможет следующий подход. Для начала надо выполнить широкое обследование (proactive discovery), чтобы наиболее полно выявить возможные применения новинки и рынки, которые могут возникнуть благодаря ей. Такое обследование может сыграть решающую роль для принятия решения о продолжении финансирования. Американская химическая компания DuPont, собрав многолетнюю статистику, поняла, что ошибалась в прогнозировании рыночного успеха своих новых материалов в девяти случаях из 10. Тогда она стала прибегать к методу пробных шаров, размещая в научных и специализированных журналах информацию о разрабатываемых продуктах. Запросы, поступающие после публикаций, указывают DuPont на возможные области применения материала и не раз приводили к впечатляющим результатам. Например, биоразлагаемый полиэстер DuPont Biomax получил более 100 запросов, что вылилось в два десятка применений в разных сферах.
За детальным анализом каждого из возможных применений следует этап их «вынашивания» (incubation). Он призван прояснить несколько аспектов, в частности: 1) определить порог производительности для применимости данной технологии в заданной области; 2) выработать бизнес-модели использования продукта; 3) определиться с партнерами, способными ответить на вопросы, выходящие за рамки компетенции собственных экспертов.
После выхода на новые рынки пути применения новинки нередко начинают разветвляться: это двусторонний процесс, в котором разработчики лучше понимают новый рынок, а рынок, в свою очередь, лучше понимает разработку. Так, высокочистые фосфаты, созданные компанией ICL, первоначально использовались только в сельском хозяйстве. Затем они привлекли внимание китайской компании — производителя литиевых батарей, и, когда руководство ICL уяснило, насколько продукт может оказаться полезен в этой области, компания заняла заметное место на этом рынке и даже получила на развитие своих технологий грант от министерства энергетики США.
Другой важный вывод авторов касается источника инновации. Казалось бы, университеты и стартапы могут вести исследования с самым широким углом обзора и тем самым быть отправной точкой наиболее радикальных инноваций. На практике же собственные проекты компаний в среднем более эффективны, нежели приобретенные у внешних разработчиков. Причин этому несколько. Одна из них — в силе неформальных связей внутри коллектива: общение сотрудников разных подразделений иногда наталкивает на идеи применения уже существующей технологии в новой области. Так, например, произошло с МРТ, первоначально использовавшейся GE только в авиастроении, но затем проникшей в медицину благодаря контактам между разработчиками авиационного и медицинского направлений компании. Другая причина успеха собственной разработки — в том, что принятие решений остается за компанией, тогда как в случае внешних проектов она выступает как клиент или инвестор. Однако не следует пренебрегать и возможностями открытых инноваций, технологической разведки и привлечения внешних ресурсов — все это тоже немаловажно для инновационной деятельности.
Вопреки ожиданиям, фундаментальные инновации, коль скоро изобретение уже произошло, часто оказываются непропорционально малозатратными при внедрении. Этому способствует динамика развития рынка, обусловленная технологическим толчком (technology push), вызванным выходом инновации на рынок. Хотя метод технологического толчка считается менее эффективным для внедрения инноваций, нежели метод следования запросам рынка (market pull), зачастую оказывается, что, как только рынок узнает о преимуществах нового продукта, технологический толчок превращается в требование рынка. Пример такой трансформации — быстрое развитие рынка дронов: первоначально они были предназначены только для увеличения точности при картографировании, однако по мере развития технологии стало ясно, что ею можно воспользоваться и во многих других областях. Это подтолкнуло и рост потребностей рынка.
Как измерить эффективность
В фармацевтических компаниях неудачу терпят 96% разработок новых препаратов: они отпадают, не дойдя до клинических испытаний. Мы не знаем, на каких этапах авиастроительная компания отказывается от той или иной разработки крыла либо фюзеляжа или даже целой модели самолета, а ведь это миллиардные затраты. Цена неудачи может быть огромной, и, значит, фирмы должны строить свою экономику так, чтобы даже провалы крупных проектов не оказывались фатальными. Поэтому вопрос об эффективности НИОКР по-разному решается в разных отраслях.
Теоретики менеджмента выработали десятки KPI для НИОКР: количество и процент инноваций, доведенных до рынка, время разработки, финансовые и стоимостные характеристики нового продукта, соответствие требованиям безопасности и экологичность разработки, а также уровень развития персонала по ключевым навыкам, процент оттока кадров, количество патентов и многие другие.
На деле же выясняется, что измерять эффективность в инновациях гораздо сложнее, чем в любой другой функции. Во-первых, само определение инновации означает, что в этой сфере затруднителен бенчмаркинг в отличие, скажем, от эффективности производства, маркетинга или управления качества, где есть сложившиеся метрики. И во‑вторых, инновационная активность часто затрагивает не одно подразделение, скажем НИОКР, а распространяется на разные функции, что дополнительно усложняет любые измерения.
Исследователи из Швеции изучили компании разных отраслей — от производства до консалтинга — и на основе анализа интервью выявили те принципы оценки инновационной деятельности, которые считают разумными бизнес-практики. Их всего девять.
- Отталкиваться в первую очередь от того, каким вы видите свое будущее предложение, а не от абстрактных показателей НИОКР.
- Фокусироваться не только на достижениях самой фирмы, но и на том, насколько они вписались в развитие экосистемы, к которой она принадлежит.
- За измерение эффективности инноваций должны отвечать определенные люди: они общаются с высшим руководством и отслеживают прогресс НИОКР.
- Систему метрик, относящихся к инновациям, нужно «продать» разным функциональным подразделениям.
- Помнить, что оценка инноваций преследует несколько целей. Это не только измерение отдельных достижений творческой мысли, но и способ распространить знание в организации и оценить ее способность к экспериментам, пробам и ошибкам.
- Не стоит выбирать показатели, которые легче всего измерить. Из множества возможных метрик надо выбрать те, которые важны именно для вашей организации и ее стратегии.
- Метрик не должно быть слишком много, иначе их трудно будет собирать и они будут отвлекать от работы.
- Измерения должны быть целостными, то есть показывать прогресс в нескольких областях: конкурентоспособность, улучшение партнерств, процесса или продукта.
- Взаимосвязь метрик должна быть понятна. Инновационность сочетается с такими показателями организации, как умение учиться и экспериментировать.
Управление инновациями
Дэвид Роджерс из Колумбийской бизнес-школы, специалист по цифровым стратегиям бизнеса, уверен, что для эффективного управления новыми технологиями нужны и новые подходы к менеджменту. Если инноваторам приходится преодолевать правила, заданные руководством компании, дело идет туго.
Ключом к новому служат принципы построения и работы совета, управляющего инновациями. Это непременно должна быть именно команда, а не один руководитель, единолично принимающий решения, ведь однажды дав зеленый свет какому‑то новому проекту, поставив подпись под решением, человеку трудно отказаться от проекта, даже если он не оправдывает ожиданий.
Пять главных принципов эффективности совета по инновациям (innovation board).
✔Небольшой размер — максимум восемь членов — стейкхолдеров компании, среди которых должны быть представители разных подразделений и один человек, не работающий в ней.
✔ Многофункциональность — необходимо обладать достаточной компетентностью в разных областях, чтобы принимать решения самостоятельно, не дожидаясь экспертных оценок.
✔Полная вовлеченность — члены совета (или как минимум его глава) должны заниматься исключительно этой работой, не отрываясь на другие должностные обязанности.
✔Автономность — совет должен иметь полномочия для принятия решений, не дожидаясь санкции вышестоящего руководства.
✔Подотчетность — деятельность совета должна быть прозрачна, с хорошо отработанной системой объективной оценки ее результатов.
Особое внимание автор уделяет закрытию проектов, не доказавших свою жизнеспособность. Цена неудачи тем ниже, чем раньше будет принято решение о ликвидации неэффективной разработки: продолжая ее финансирование, мы постоянно увеличиваем расходы на то, что не принесет прибыли. На каждом этапе оценки проектов, курируемых инновационным советом, рекомендуется по каждому из них задаваться вопросом: «Почему бы не закрыть этот проект?»
Что необходимо для оптимального закрытия проектов.
✔Наладить систему ранжирования проектов по уровню выживаемости, причем на каждом новом этапе оценки уровень проекта должен повышаться.
✔Вести список идей, взятых в разработку, но до сих пор не начатых, и оперативно перебрасывать людей с таких проектов на более жизнеспособные.
✔Извлекать пользу из закрытий — как минимум получить новые знания, а иногда и материальную выгоду, продав проект другому предприятию.
✔ Делиться полученными знаниями, чтобы все в компании могли ими воспользоваться, встретив подобную проблему.
✔Разделять людей и проекты, в которых они заняты: не возлагать на них вину за провал, а немедленно подключать к другим проектам, которые лучше развиваются и нуждаются в дополнительных руках. При этом работники не боятся высказываться о неэффективности проекта, а часто предлагают новые решения и идеи.
Российская специфика
В России огромную по мировым меркам долю расходов на НИОКР составляет госфинансирование. Будучи заказчиком, государство не только влияет на направления фундаментальных разработок, которые ведутся в Академии наук и вузах, но и задает компаниям правила, по которым они должны участвовать в технологическом прогрессе — как в организационном, так и в содержательном плане. Например, в пору увлечения венчурными инвестициями (2010‑е годы) корпорации получали от государства поощрение за создание собственных венчурных фондов, и многие компании активно финансировали профильные стартапы — правда, в основном на ранних стадиях. Лидерами венчура стали компании следующих отраслей: интернет, телекоммуникации, медтех и здравоохранение в целом, финансы. В тот же период государство создало модель «инновационной песочницы» в «Сколково», где стартапы-резиденты ведут разработки в интересах госкомпаний, не опасаясь вмешательства всякого рода регуляторов. Сейчас венчурное направление заметно ужалось, о чем пишет CNews. В частности, венчурный фонд «Ростеха» сократился до одного-единственного направления — медицинских технологий.
Последнее увлечение правительства РФ — искусственный интеллект. Поверив прогнозам об огромном экономическом потенциале этой технологии, государство активно ее поощряет. Оно стремится заразить этим интересом и бизнес, обеспечивая внедрение ИИ в несколько приказном порядке. ТАСС приводит слова вице-премьера Дмитрия Чернышенко, сказанные в ходе выступления на конференции AI Journey 23 ноября 2023 года: «По поручению президента использование искусственного интеллекта станет обязательным для всех компаний, которые планируют получать какие-либо субсидии из федерального бюджета».
Об опасности разрыва между планами государства, собственными интересами науки и исследователей и потребностями компаний предупреждает доклад Института народнохозяйственного прогнозирования РАН. По мнению его авторов, низкая эффективность затрат на НИОКР в России связана именно с этим институциональным разрывом.
«Сфера прикладной науки и технологий государственных научных центров и госкорпораций ориентирована на реализацию задач, ключевых с точки зрения государства. Она очень слабо связана со спросом на технологические инновации со стороны основной массы производств», — пишут авторы доклада. Основная масса среднетехнологичных компаний не находит нужных решений на внутреннем рынке, и поэтому весь предкризисный период Россия активно импортировала результаты чужих НИОКР в составе импорта готовых товаров. Авторы доклада оценили импорт НИОКР в 1–1,5% ВВП в год.
В крупных российских компаниях есть мощные подразделения НИОКР. Кроме того, они в состоянии выстроить сотрудничество с университетами и другими академическими учреждениями. Для них проблема импортозамещения технологий стоит не так остро, как для средних предприятий, которые зачастую не могут установить связи с разработчиками передовых технологий и не обладают собственным инновационным потенциалом.