Золотая середина
Если в компании нет сильных лидеров среднего звена, то, скорее всего, ей не хватит клея, чтобы скрепить организацию, пока она движется вперед или пробует что-то новое», — считают эксперты консалтинговой компании DDI.
К среднему менеджменту в корпоративной иерархии относят тех, кто занимает промежуточное положение между высшим руководством и линейными менеджерами. Обязанности управленцев среднего звена варьируются от организации к организации. Обычно они руководят командой, планируют ее бюджет, нанимают и увольняют людей, контролируют повседневную работу своих сотрудников и т. д. И нередко продолжают выполнять работу, которой занимались до повышения.
Менеджеры среднего звена — амбассадоры корпоративной культуры. Они доносят до подчиненных цели и стратегическое видение компании, передают сообщения от высших руководителей вниз и обеспечивают соблюдение политик организации (которые, кстати, могут ненавидеть так же сильно, как и их команда). В то же время им приходится выслушивать жалобы своих подчиненных и нести на себе основную тяжесть вины за непопулярную политику, которую они сами не контролируют. Это промежуточное положение, когда давление идет и сверху, и снизу, создает им много проблем. Эксперты DDI сравнивают средний менеджмент c детской игрой «свинка посередине»: два участника перебрасывают мяч друг другу, а игрок в центре, та самая «свинка», пытается его поймать. Образ не очень лестный, зато довольно точный.
Средний менеджмент часто недооценивают. Один из стереотипов заключается в том, что управленцы среднего звена — это слой «вечной мерзлоты», который сопротивляется переменам. Их нередко изображают злодеями, бюрократами, олицетворяющими корпоративные догмы. Многие компании мечтают о гибкости и все чаще задумываются о создании более плоских и экономичных организационных структур (см. сборник «Новое в менеджменте. Управление талантами», Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ, 2023 год). В результате с менеджерами среднего звена легко расстаются. Во время пандемии коронавируса их часто отправляли в бессрочный отпуск или увольняли.
Однако проблема не столько в людях, сколько в организационных моментах: компании не слишком эффективно используют менеджеров среднего звена. Консультанты McKinsey Билл Шенингер, Брайан Хэнкок и Эмили Филд, авторы книги Power to the Middle («Власть среднего»), призывают к глубокому переосмыслению того, что может и должен делать средний менеджмент.
Полезные люди
По данным многолетних исследований McKinsey, менеджеры среднего звена являются неотъемлемой частью здоровой организации. Свежие данные показывают, что за последние пять лет компании с высокоэффективными менеджерами среднего звена принесли TSR (Total Shareholder Return, совокупный доход акционеров), в несколько раз превышающий показатель других компаний, где уровень таких менеджеров средний или ниже среднего.
В частности, консультанты изучили кадровые данные 1700 глобальных корпораций (увольнения, обучение, внутренняя мобильность и др.). Затем проанализировали индексы организационного здоровья этих компаний (McKinsey более 20 лет проводит опросы и рассчитывает индекс по девяти показателям и 37 практикам управления). Эту информацию сравнили с финансовыми результатами фирм и обнаружили, что компании, менеджеры которых преуспели в управлении человеческим капиталом, получали высокую прибыль на инвестированный капитал (28%). Кроме того, эти компании в четыре раза чаще, чем их коллеги, демонстрировали превосходные долгосрочные финансовые показатели и устойчивый рост производительности.
Иными словами, существует прямая корреляция между сильными менеджерами среднего звена и хорошими финансовыми результатами (хотя речь не идет о причинно-следственной связи).
Когда средние менеджеры тратят большую часть своего времени на обучение людей и руководство командой, компания получает реальную отдачу. Они определяют, что должны делать сотрудники, предоставляют им обратную связь, заботятся об их обучении и развитии. От средних менеджеров во многом зависит опыт сотрудников — по данным McKinsey, отношения с непосредственным руководителем являются важнейшим фактором удовлетворенности работой.
Менеджеры среднего звена особенно важны в нестабильные времена, которые требуют, с одной стороны, устойчивости, а с другой — обновления операционных моделей. Назревает новый «великий» процесс, который в HBR называют «великое перераспределение» — по мере того как алгоритмы берут на себя задачи людей, компаниям придется перенастраивать работу сотрудников. Новые требования к персоналу, пересмотр рабочих обязанностей, более жесткие требования к производительности — для проведения быстрых и сложных трансформаций, как никогда, важен эффективный средний менеджмент, который мог бы стать катализатором изменений.
Нереализованные и несчастные
За последние несколько лет работа менеджеров среднего звена существенно усложнилась. Лидеры ждут от них измеримых результатов, коллеги обращаются за поддержкой, подчиненные хотят получить внятные цели и мотивацию. Много проблем принесли удаленка и гибкие условия труда. Рядовые сотрудники с удовлетворением восприняли гибридный формат, однако многие руководители, в том числе средний менеджмент, все еще пытаются адаптироваться к нему. Им пришлось на ходу перестраиваться и учиться управлять распределенными командами. Кроме того, некоторые CEO требуют вернуть людей в офисы, но эти меры не особенно популярны, поэтому средним менеджерам приходится убеждать сотрудников, гасить конфликты либо лавировать между желаниями начальства и своих подчиненных и находить компромиссы.
Сегодня менеджерам среднего звена приходится делать больше с меньшими затратами. Так, Gallup опросила менеджеров, какие изменения произошли в их организации в 2023 году. 64% респондентов ответили, что сотрудников наделили дополнительными должностными обязанностями, 51% упомянули реструктуризацию команд, а 42% сообщили о сокращении бюджета. Но это еще не все. Опрос Gallup среди HR-руководителей компаний из списка Fortune 500 показал, что в организациях, в которых в 2023 году начались сокращения, менеджеры среднего звена рискуют первыми пойти на выход. Это означает, что оставшимся менеджерам, скорее всего, придется возглавлять более крупные команды.
Некоторые исследования показывают, что менеджеров утомляет постоянное переключение между ролью лидера по отношению к своим сотрудникам и ролью подчиненного по отношению к вышестоящим руководителям. Средние менеджеры как будто находятся между молотом и наковальней.
Кроме того, они перегружены организационной бюрократией — значительную часть времени они тратят на разного рода отчеты, встречи и совещания. По данным McKinsey, на административные задачи у них уходит почти полный день в неделю. При этом менеджеры среднего звена считают, что основную пользу бизнесу приносят их стратегические инициативы, а также работа по развитию талантов, но на управление людьми у них остается менее трети времени.
Неудивительно, что многие менеджеры чувствуют себя измученными и несчастными. По данным Gallup, они чаще, чем другие категории работников, ощущают отстраненность, выгорание и думают, что организация не заботится об их благополучии. В США у среднего менеджмента выше уровень депрессии и ниже удовлетворенность своей работой по сравнению с рядовыми сотрудниками, причем все это началось еще задолго до пандемии. Опрос аналитического центра Future Forum показал, что менеджеры среднего звена хуже всех оценивают свой баланс между работой и личной жизнью, а также чаще других испытывают тревогу.
Несчастные менеджеры не всегда могут справиться с негативными эмоциями, и от этого часто страдают их команды. Большинство сотрудников считают своих руководителей далекими от идеала. Так, 75% участников одного из опросов заявили, что самым стрессовым аспектом их работы является непосредственный начальник.
Расти или не расти?
Как рядовые сотрудники становятся менеджерами среднего звена? Продвижение по службе не всегда происходит благодаря управленческим способностям. Зачастую людей повышают за их блестящие профессиональные достижения — например, звездного инженера ставят во главе команды. Однако для менеджеров среднего звена работа по их специальности не так важна — гораздо ценнее взаимодействие с людьми и установление связей в организации. Далеко не все готовы к управлению, поэтому оптимальный вариант — заранее выяснить, справится ли человек с ролью менеджера. Можно использовать наблюдение, поведенческие интервью, поручать ему специальные проекты. А главное — нужно узнать, хочет ли сам человек управлять другими людьми.
Средних менеджеров часто используют как «играющих тренеров». В ряде случаев они действительно эффективны — в небольших командах, где не так много людей, нуждающихся в постоянном внимании. Все начинает ломаться, когда управленческая работа и обучение сотрудников занимают более половины времени менеджера. Тогда уже не получится совмещать индивидуальную работу с управлением подчиненными, и средние менеджеры должны сосредоточиться на поддержке своих людей.
Основная проблема в том, что компании не предлагают сотрудникам других способов больше зарабатывать, кроме как подниматься по карьерной лестнице. По мнению экспертов McKinsey, надо давать людям выбор, чтобы они могли также расти внутри своей роли и получать соответствующее вознаграждение. Продвинутые компании уже применяют этот подход к техническим позициям. Можно его использовать и для менеджеров среднего звена.
Слово «середина» подразумевает, что человек находится на пути куда-то вверх, пишут консультанты McKinsey, поэтому считается, что задерживаться на средней позиции плохо и непрестижно, нужно обязательно дорасти до топ-менеджера. Однако это ошибочное представление, к тому же не у всех есть потенциал. Компании должны делать все, чтобы удержать звездных менеджеров «посередине», дать им понять, что их работа имеет большое значение. Для этого есть различные рычаги.
Зарплата и бонусы. Когда это возможно, лучшим менеджерам среднего звена стоит платить даже больше, чем топ-руководителям, — это покажет, насколько организация их ценит. В одной компании разработали систему мотивации, которая помимо традиционных показателей учитывает вовлеченность сотрудников команды, разнообразие, количество личных встреч менеджера со своими людьми и т. п.
Акции и опционы. Большинство менеджеров среднего звена не участвуют в акционерном капитале, хотя это хороший способ отблагодарить их и укрепить связь с компанией.
Расширение сферы влияния. В ряде случаев можно расширить масштаб работы среднего менеджера, не меняя ее сути. Например, розничная компания переводит отличного менеджера из небольшого магазина в супермаркет, поручает ему наем и обучение сотрудников в нескольких дополнительных магазинах.
Новое название должности. Например, младшего менеджера можно повысить до старшего, а затем и исполнительного. При этом смена названия должна происходить не только на словах, а параллельно с повышением ответственности и вознаграждения при сохранении основного фокуса работы.
Сложные задачи. У каждого менеджера могут быть идеи, как продвинуть бизнес вперед. Имеет смысл спросить лучших менеджеров среднего звена, что бы они сделали, если бы были руководителями высшего звена. И если они захотят, компания может поручить им реализацию этих идей.
Гибкие рабочие отношения. Менеджеры среднего звена прикладывают много усилий для удовлетворения потребностей своих подчиненных, и было бы логично, если бы они получали такое же внимание и заботу со стороны собственных начальников.
В любом случае компания может просто спросить своих лучших менеджеров, что их мотивирует, какие блага являются для них наиболее привлекательным. Некоторые оценят повышение зарплаты, другим важнее свободное время, третьи захотят получить новую должность или возможность путешествовать подольше. По данным McKinsey, чаще всего средние менеджеры заинтересованы в большей автономии и ответственности, а затем в бонусах и повышении.
Работа с талантами
Популярная в последние годы концепция HR-Zero предусматривает передачу части HR-функций менеджерам среднего звена и линейным руководителям. Например, проведение адаптации, профессиональное развитие и т. д. Менеджеры гораздо лучше, чем их коллеги из HR, знают членов своей команды, могут направлять их карьеру и поддерживать нужный уровень производительности. Но чтобы руководители среднего звена стали настоящими «магнитами для талантов», компаниям придется многое пересмотреть в своей работе.
McKinsey предложила пять шагов, которые помогут повысить эффективность менеджеров среднего звена.
ШАГ 1. Оптимизировать число уровней в организации и количество сотрудников в подчинении руководителя. Чрезмерно разветвленные управленческие «этажи» создают огромную нагрузку на менеджеров, оставляя им мало возможностей заниматься наставничеством или стратегическими вопросами. И наоборот, малое количество сотрудников в команде указывает на то, что талантливого эксперта просто «наградили» обязанностью руководить людьми без учета реальной потребности в этой позиции. Например, биотехнологический стартап обнаружил, что более половины его менеджеров имеют трех или менее прямых подчиненных. В итоге компания оптимизировала структуру и перевела некоторых менеджеров на должность эксперта, которая больше соответствовала их сильным сторонам и личному желанию.
ШАГ 2. Бросить вызов бюрократии. Менеджеры среднего звена являются не столько причиной бюрократии, сколько ее барометром. Компании могут провести тщательный анализ ролей менеджеров (используя фокус-группы и изучение рабочего календаря) и классифицировать управленческие задачи в зависимости от того, приносят они пользу или нет. Рутину стоит автоматизировать, убрать ненужные встречи, согласования. Например, искусственный интеллект может создавать объявления о вакансиях, предоставлять отчеты о настроениях сотрудников, информацию о производительности команды.
В одном банке обнаружили, что, имея прямых подчиненных, каждый менеджер выполнял в общей сложности 105 задач. Некоторые из них имели смысл — оценка эффективности, коучинг. Но были также отчеты о расходах или, например, обязанность одобрять выдачу кредитных карт. Часть задач компания автоматизировала, для других внедрила принцип самообслуживания — без участия менеджеров. В результате это освободило их от административной нагрузки, позволив сосредоточиться на стратегии и своих сотрудниках.
ШАГ 3. Наращивать потенциал. Менеджеры должны понимать, на каких практиках им стоит сфокусироваться. Самые важные — те, которые позволяют наилучшим образом выполнять обязательства перед заинтересованными сторонами. Например, организации, где ценится безупречное исполнение операций, могут сделать приоритетом операционную дисциплину, лидерство и личную ответственность. А если компания заинтересована в инновациях, то поощряет менеджеров, поддерживающих открытость, предприимчивость и творчество в своих командах. Соответственно, нужные навыки необходимо развивать. Так, мировой потребительский гигант определил свою бизнес-стратегию, разъяснил менеджерам конкретные модели поведения, за которые те будут нести ответственность, и только после этого разработал индивидуальные программы обучения.
ШАГ 4. Изучать опыт менеджеров. Средние менеджеры чаще других сотрудников подвержены выгоранию, поэтому стоит внимательнее отнестись к их психологическому состоянию и благополучию на рабочем месте. В частности, им стоит придать особый вес в иерархии, чтобы люди рассматривали эту должность как пункт назначения, а не промежуточную станцию. Кроме того, хорошо работает повышение ответственности и возможность обучения.
Для увеличения вовлеченности важно создать последовательную и четкую коммуникацию между средними и топ-менеджерами. К сожалению, по данным Gallup, только трое из 10 менеджеров ответили, что руководители компании информируют их о происходящем внутри организации.
ШАГ 5. Наладить механизмы подотчетности. Система управления эффективностью подразумевает постановку целей и постоянную обратную связь. Менеджеры среднего звена должны регулярно получать информацию о том, как они работают. Например, международный банк наладил систему обратной связи, которая позволяет высказывать свое мнение также коллегам и непосредственным подчиненным менеджера. Руководители обсуждают результаты со своими командами, что идет хорошо и что можно улучшить, могут видеть показатели друг друга, и это создает здоровую конкуренцию. Благодаря таким мерам организационное здоровье банка заметно укрепилось.
Менеджер за партой
Многие организации выделяют бюджет на развитие лидерских качеств для рядовых или исполнительных руководителей, в то время как средним менеджерам приходится самостоятельно осваивать новую роль. На сегодняшний день лишь 20% менеджеров считают, что компания помогает им успешно управлять своими людьми. Между тем более трети руководителей всех уровней описывают свой переход с одной ступени управления на следующую как очень напряженный, и по крайней мере 5% лидеров думали об уходе. Только 27% HR-специалистов оценивают качество своих программ для менеджеров среднего звена как высокое или очень высокое, и это серьезное упущение.
В первую очередь средним менеджерам необходимо осознавать свои личностные качества, сильные и слабые стороны. Важны также социальные навыки. По данным Accenture, 77% руководителей считают, что, несмотря на обучение, имеют недостаточно развитые мягкие навыки, такие как сочувствие, коммуникабельность и сотрудничество. Предоставление обратной связи — это слаборазвитый мускул в организациях. По данным Gallup, многие компании не учат менеджеров вести содержательные беседы с командами с нужной частотой.
Бизнес-мышление. Менеджеры среднего звена должны воплощать стратегию своей компании в жизнь, переходя от тактического фокуса к более широкому стратегическому. Необходимо переключить свое мышление на долгосрочное видение. Например, академия Walmart обеспечивает обучение и коучинг на рабочем месте для подготовки сотрудников к руководящим должностям, а на программе Live Better U они могут выбрать курсы по кибербезопасности, бизнес-администрированию, управлению цепями поставок и т. д.
Управление командой. С переходом многих организаций на гибридный формат работы менеджер оказывает огромное влияние на вовлеченность своих подчиненных. Он может стать единственным представителем руководства компании, которого сотрудники видят регулярно. Между тем, согласно данным Gallup, только трое из 10 гибридных менеджеров прошли какое-либо формальное обучение работе с распределенными командами.
Управление заинтересованными сторонами. Менеджеры среднего звена должны ориентироваться в приоритетах, политике своей организации, ресурсах различных групп, чтобы принимать решения и оказывать влияние на коллег.
Менеджеры среднего звена не любят признавать трудности, опасаясь, что будут выглядеть слабыми или не подходящими для своей роли. Очень важно, чтобы компания оказывала им должную поддержку, предоставляла необходимое обучение и заботилась о психологической безопасности. И тогда эта категория персонала станет реальной силой, на которую можно опереться в непростые времена.