Новые правила командной работы

Фуколова Юлия Вадимовна

Успех в современном бизнесе зависит от деятельности команд. Свежие исследования объясняют, как значительно ее улучшить.

Одиночки, даже талантливые, не достигают впечатляющих результатов без команды. А в последние годы командная работа претерпела значительные изменения. Во время пандемии COVID­19 людей временно отправили домой, после чего новой нормой стал удаленный и гибридный режим работы. Затем компании начали возвращать работников в офис — и расставаться с теми, кого это не устраивало. В итоге многие команды лишились сотрудников.

Еще одно важное изменение — у команд появилось больше полномочий и возможностей действовать самостоятельно. С развитием методологии эджайл стали развиваться гибкие проектные структуры. По данным Deloitte Global Human Capital Trends1, сейчас до 65% работы выполняется кросс-­функциональными командами и, по мнению 53% руководителей, это способствует значительному повышению производительности.

Согласно отчету Mural's 2024 Teamwork Research Report2, плохая командная работа вредит бизнесу. Она приводит к выгоранию сотрудников (так ответили 52% компаний) и текучести кадров (45%). Из-за проблем в команде почти трое из пяти работников умственного труда задумывались об уходе или уже начали подыскивать новое место. По этой же причине 31% компаний не выполняют поставленные задачи, 30% срывают сроки, а 18% потеряли бизнес.

За последние десятилетия ученые провели много исследований, пытаясь найти универсальную формулу командной работы. Собственную модель командных ролей разработали Мередит Белбин, Ицхак Адизес и ряд других экспертов. Профессор кафедры лидерства и менеджмента Гарвардской бизнес­школы Эми Эдмондсон в 2012 году предложила концепцию «тиминг» — это взаимодействие, которое позволяет малознакомым людям продуктивно сотрудничать, приобретать новые знания и достигать результатов без длительного предварительного «сыгрывания»3.

Со временем стало понятно, что универсальной «формулы успешной команды» не существует. Это, в частности, подтвердил опыт Google, запустившей в 2012 году проект «Аристотель»4. Аналитики компании обобщили академические исследования, изучили работу 180 команд Google и попытались выделить причины, по которым одни коллективы добиваются успеха, а другие терпят неудачу. Анализ показал, что состав участников команд имеет меньшее значение, чем то, как они общаются и взаимодействуют. В лучших группах сотрудники слушают друг друга и внимательно относятся к чужим эмоциям и потребностям. А главный фактор высокоэффективной команды — психологическая безопасность, которая стимулирует людей свободно предлагать идеи и высказывать мнения, не опасаясь негативных последствий.

Отчеты последних лет (McKinsey, Bain и других компаний) дополняют и уточняют предыдущие исследования, а также дают практические рекомендации, как в текущей ситуации сделать командную работу более продуктивной.

Драйверы здоровья

Авторы из McKinsey5 изучили 14 ежегодных обзоров литературы и более 140 публикаций по теме командного взаимодействия и разработали Индекс эффективности команды (TEI). Он был протестирован в ходе двух раундов пилотных исследований. Далее исследования проводили больше двух лет в 110 командах (905 человек из 42 стран).

По мнению консультантов, команда, состоящая из «суперзвезд», сама по себе не является великой, потому что высокой индивидуальной производительности явно недостаточно. Что отличает хорошую команду, так это качество взаимодействия между людьми. Этот вывод соответствует результатам исследования Google, но эксперты McKinsey пошли дальше, выделив 17 типов поведения эффективной команды. Их назвали «драйверами здоровья».

Консультанты разделили эти драйверы на четыре группы.

Конфигурация (четко очерченные роли, сочетание разных мнений)

1. Различные точки зрения. У сотрудников разные мнения, которые продвигают команду вперед.

2. Внешняя ориентация. Команда следит за внешним окружением, изучает новые перспективы.

3. Описание ролей. В команде понимают, какие обязанности каким ролям соответствуют, и назначают на эти роли подходящих людей.

Согласованность (понимание целей и задач команды)

4. Обязательства. Люди преданны команде и ставят ее успех выше своего собственного.

5. Цели. Сотрудники имеют индивидуальные и/или командные цели, которые сложно достичь и которые соответствуют приоритетам организации.

6. Предназначение. Люди могут четко сформулировать, чего именно добивается команда.

Исполнение (команда хорошо выполняет свою повседневную работу)

7. Сотрудничество. У команды согласованные нормы взаимодействия, которые ускоряют сотрудничество и улучшают методы работы.

8. Коммуникация. Сотрудники поддерживают общение, эффективное и достаточное для выполнения обязанностей.

9. Принятие решений. Команда определяет четкие роли в процессе принятия решений, договаривается быстро и качественно, а в случае неудачи извлекает уроки.

10. Обратная связь. Сотрудники дают друг другу честную обратную связь, при необходимости получают коучинговую поддержку.

11. Эффективность встреч. Люди сосредоточены на выполнимых задачах и привлекают на встречи нужных экспертов в нужное время.

Обновление (рабочая среда команды устойчива в долгосрочном плане)

12. Принадлежность. Люди чувствуют себя частью команды и могут быть самими собой.

13. Управление конфликтами. Команда разрешает конфликты эффективными способами, которые укрепляют отношения между людьми.

14. Инновационное мышление. Сотрудники не отбрасывают противоположные точки зрения, открыто обсуждают новшества и поощряют нестандартные идеи.

15. Психологическая безопасность. Люди чувствуют себя комфортно, совершая ошибки и рискуя, не опасаются негативных последствий. Ведут себя конструктивно, даже если не соглашаются друг с другом.

16. Признание. Участники команды получают признание за отличную работу, празднуют достижения друг друга.

17. Доверие. Люди чувствуют, что могут положиться на коллег, дают друг другу пространство для работы и демонстрируют здравый смысл.

В своем исследовании консультанты сравнивали команды с низкими и высокими показателями и, в частности, оценивали их по трем направлениям. Это эффективность (команда продуктивна и соблюдает сроки), результаты (достигает целей, важных для стейкхолдеров) и инновации (внедряет инновации и формирует долгосрочную организационную ценность). Эксперты сделали вывод, что от 69 до 76% различий между успешными командами и всеми остальными связано именно с драйверами здоровья. При этом успешные команды не обязательно должны быть лучшими по всем 17 драйверам: самые продуктивные были на высоте в среднем по 11 из них.

Наибольшее влияние на успешность команды, согласно выводам McKinsey, оказывают четыре драйвера: доверие, коммуникация, инновационное мышление и принятие решений.

Доверие бывает когнитивное (коллеги верят, что человек честен, компетентен и надежен) и аффективное (забота, межличностные связи). По данным исследователей, команды, в которых уровень доверия выше среднего, в 3,3 раза эффективнее и в 5,1 раза чаще добиваются результатов по сравнению с теми, у кого он ниже среднего. Например, в одной крупной компании члены команды провели «ужин с рассказами» и поделились историями о самых важных моментах в своей жизни. Лидер, которого считали равнодушным и резким, продемонстрировал уязвимость и рассказал историю из детства, которая помогла коллегам понять его характер.

Команды, набравшие выше среднего балла по драйверу «принятие решений», были в 2,8 раза более инновационными, чем команды с баллами ниже среднего. Вопрос в том, какой должна быть роль каждого человека в процессе принятия решения. Многие компании пользуются схемой, при которой в команде есть люди с правом решающего голоса, советники, рекомендатели (предлагают набор фактов и перспективы), а также исполнители, реализующие это решение. В одной страховой компании долгое время считали, что CEO должен быть единственным человеком, принимающим решения. Но после серии обсуждений гендиректор начал выполнять роль консультанта, решения стали принимать другие члены управляющей команды, а нескольким коллегам вообще не было смысла участвовать в обсуждении.

Ритуалы и данные

В 2024 году компания McKinsey предложила новые принципы командной работы, которые сосредоточены на непрерывном тестировании в режиме реального времени, обучении, анализе, адаптации и улучшении. Эти принципы изложены в большой статье в Harvard Business Review6.

Базой для исследования McKinsey стала деятельность более 4 тыс. команд компании по всему миру. На основе собранных данных консультанты разработали подход, который назвали Way We Work — «Как мы работаем». Его элементы McKinsey внедрила у себя, а также протестировала в клиентских проектах.

Операционная система. Это основной элемент WWW, который показывает, как члены команды сотрудничают, управляют изменениями и поддерживают друг друга. Эффективные операционные системы различаются в зависимости от потребностей и норм организации, и лучшие из них постоянно совершенствуются. Например, одна из самых известных систем — Toyota Production System, разработанная в 1950‑х годах. На рубеже 2000-х появилась и быстро набрала популярность методология эджайл. А McKinsey, в свою очередь, переосмыслила принципы гибкой командной работы. По мнению консультантов, лучшие команды последовательно совершают несколько действий.

Во-первых, это стартовые совещания, на которых сотрудники четко определяют цели и роли, делятся планами развития, создают план совместного роста. Подобные мероприятия проводятся и с клиентами. Во-вторых, индивидуальные встречи. Люди, которые тесно сотрудничают друг с другом, регулярно обмениваются отзывами, и все члены команды поддерживают открытое общение. В-третьих, команды подводят итоги с помощью ретроспективного анализа. Коллеги обсуждают, как идет сотрудничество, как развиваются лично они и т. д. Наконец, после завершения сотрудничества каждый член команды получает обратную связь, прежде чем перейти к новому проекту и к новой команде.

Например, в латиноамериканском банке, который начал цифровую трансформацию, провели структурированное стартовое совещание с участием всех членов команды. Они установили формат работы, принципы взаимоотношений в коллективе, обсудили ожидания. Руководители начали регулярно проводить с подчиненными индивидуальные сессии обратной связи, а дважды в месяц — устраивать ретроспективный анализ со всей командой, фиксировать итоги и вносить необходимые коррективы в работу. Все эти практики также помогли командам в установлении доверительных отношений с клиентами.

C момента запуска Way We Work в McKinsey выяснили, что команды, использующие все элементы этой операционной системы, получают более высокие оценки от клиентов: их индекс NPS (Net Promoter Score) на 10–23 процентных пункта выше, чем у остальных коллег7.

Опора на данные. Очень важно измерять именно те показатели, которые имеют решающее значение для успеха команды (увеличение дохода, улучшение опыта сотрудников, клиентов и т. д.), а также понимать, как конкретные действия влияют на результаты. Например, успех для McKinsey означает, что клиент получил результат, поэтому компания измеряет настроения клиентов, сотрудников, а также использование практик WWW.

В McKinsey разработали инструменты, которые позволяют отслеживать потребности и производительность команд в режиме реального времени. Все сотрудники еженедельно анонимно отвечают на вопрос: «Как вы себя чувствуете?» Люди нажимают на один из пяти эмодзи от «отлично» до «ужасно». Это позволяет фиксировать настроения разных групп и при необходимости организовать меры поддержки. Кроме того, каждые две недели команды заполняют опросник по вовлеченности. Участников спрашивают, какие ритуалы WWW они используют и насколько последовательно, что думают о проекте, над которым работают, как продвигаются к своим краткосрочным и долгосрочным целям. Если общие баллы начинают падать, это сигнал для руководителей, что пора вмешаться.

Благодаря данным McKinsey определила оптимальный формат для работы команд. Так, после пандемии компания могла бы вернуть сотрудников в офисы — на четырехдневную рабочую неделю, как это было до COVID‑19. Но консультанты сначала провели тысячи опросов и интервью, а затем выбрали команды для эксперимента. В частности, чередовали различные графики очной и удаленной работы и параллельно оценивали продуктивность людей, их удовлетворенность, отзывы клиентов8. В итоге определили оптимальный режим: примерно 50% рабочего времени консультанты проводят на площадке у клиента или в офисе.

Постоянное совершенствование. McKinsey создала центр передового опыта Way We Work — это централизованная группа из 14 штатных сотрудников, которые отвечают за управление операционной системой WWW. Они отслеживают данные команд и могут вмешаться, если те испытывают трудности.

Кроме того, команды имеют в своем распоряжении новые способы сбора данных, которые помогают им корректировать работу. Так, в июле 2023 года McKinsey запустила платформу Lilli, использующую генеративный ИИ для поиска информации в библиотеке знаний, накопленных за почти 100-летнюю историю компании. Сегодня 72% сотрудников активно пользуются платформой и экономят до 30% времени9 — им больше не приходится продираться через тысячи документов, чтобы найти нужный слайд. Lilli помогает в освоении незнакомых тем, быстром погружении в отраслевые тенденции, облегчает поиск внутренних экспертов по разным направлениям и т. д.

Как следует из отчета Mural's 2024 Teamwork Research Report, менеджеры считают, что ИИ может помочь их командам с улучшением знаний и обменом данными (50% респондентов), а также с автоматизацией процессов и рутинных задач (49%).

 

Успех топ-команды

Здоровье команд важно на любом уровне организации, в том числе на самом высоком. Роль управленцев высшего звена в успехе бизнеса огромна. Консультанты Bain исследовали 1250 организаций и выявили, что между эффективностью топ-команд и лидирующим положением компаний (превосходят конкурентов по росту выручки, прибыльности и совокупной доходности акционеров) существует корреляция10. Проблемы в команде топ-менеджеров могут стать серьезным тормозом для реализации стратегии и подорвать моральный дух остальных сотрудников.

Bain изучила сотни рабочих групп в 11 отраслях на шести континентах и выделила пять общих черт высокоэффективных топ-команд.

1. Сотрудничество. В основе командной работы лежит принцип «выигрываем вместе, проигрываем вместе». Это подразумевает развитие личных доверительных отношений, предоставление каждому права голоса, соблюдение обязательств. Команды, которые преуспевают в сотрудничестве, создают атмосферу психологической безопасности, в которой проще давать и получать обратную связь, проводить мозговые штурмы, брать на себя ответственность. Например, руководители глобальной сети ресторанов компенсировали недостаток личных отношений, организовав ежеквартальные групповые визиты на рынок.
2. Направление. Команда менеджеров высшего звена придерживается общего направления, они согласовывают и разделяют видение, цели и стратегию своей организации. Руководители демонстрируют публичную приверженность друг другу и общей стратегии, даже сталкиваясь с внешним и внутренним давлением. Например, топ-команда международной издательской компании делала вид, что все согласны со стратегией, но гендиректор чувствовал, что что‑то не так. Оказалось, в действительности некоторые управленцы были возмущены, что CEO, финансовый и операционный директора самостоятельно составили документ и просто сообщили коллегам о своем решении. В итоге гендиректор созвал экстренное выездное совещание, чтобы создать чувство сплоченности, и пригласил всех внести свой вклад в разработку стратегических направлений.
3. Дисциплина. Чтобы быть продуктивными, топ-команды должны организовывать пространство и четко управлять временем. Они могут совместно составить одностраничную хартию, разъясняющую цели команды, фокус, коллективное поведение, нормы и процедуры. Совещания являются важным элементом эффективности команды, поэтому встречи необходимо тщательно готовить и структурировать. Например, в компании Root Capital решили, что во время совещаний председательствовать будет не только CEO, но и все члены топ-команды по очереди. Менеджеры приняли новый режим, это усилило их чувство ответственности и повысило дисциплину принятия решений.
4. Драйв. Команды, обладающие драйвом, трудолюбивы и устойчивы в долгосрочной перспективе. Они знают, как подготовиться к преодолению препятствий. Например, в одной компании узнали, что ее деятельность расследует Комиссия по ценным бумагам и биржам. Гендиректор и его топ-менеджеры были уверены, что никаких нарушений они не допускали, поэтому разработали план, как себя вести. Договорились, что встретят трудности лицом к лицу, будут сообща отвечать на запросы, а также уделять особое внимание деталям на протяжении всего процесса. Стратегия сработала, и через полгода все подозрения в адрес компании были сняты. Так команда выработала схему поведения, которая позже позволила ей решать и другие проблемы.
5. Динамизм. Динамичные команды воспринимают изменения как постоянные и позитивные. Они активно ищут информацию извне и внутри организации, быстро реагируют на новые сценарии, корректируя свои планы. В таких командах придумывают стимулы, чтобы люди брали на себя риски, и не наказывают за ошибки. Например, команда передового опыта в крупной фармацевтической компании каждый месяц в течение 15 минут на совещании обсуждает «неудачи месяца». Многие этого даже ждут, так как обсуждение конструктивно и свободно от критики.

По мнению Bain, чтобы топ-команда была успешной, необходимо развивать все эти пять типов поведения. И здесь важна регулярность — нужно проводить как можно больше личных встреч и в процессе уделять несколько минут анализу, отслеживая прогресс.

Борьба за выживание

Большинство генеральных директоров не любят публично говорить о сложностях в своих топ-командах. Например, таких, как политические распри или непродуктивные дебаты. Авторы статьи в HBR опросили более 100 CEO и старших руководителей в рамках многолетней исследовательской программы и предложили типологию распространенных дисфункций, с которыми сталкиваются топ-команды11.

• Аквариум с акулами: внутренние распри и политические маневры. Амбициозные лидеры неизбежно конкурируют друг с другом, и встречи могут стать полем битвы за личные интересы. Часто это происходит потому, что гендиректор не может установить границы и обуздать агрессивное поведение членов команды. Необходимо всегда быть начеку, поскольку даже один негативно настроенный менеджер может внести разлад в коллектив. Основная задача лидера — четко определить, какое поведение является желательным, а какое неприемлемым. Тем, кто превращает сотрудничество в конкуренцию, важно предоставить обратную связь, предложить коучинг, и, если они не изменят своего поведения, с ними стоит расстаться. Именно так в свое время поступил новый CEO в T-Systems (подразделение Deutsche Telekom). Он попытался заставить свою команду топ-менеджеров работать более слаженно, но обнаружил, что некоторые из руководителей открыто сопротивлялись его усилиям, что привело к разрушительным результатам. Гендиректор уволил саботажников, и это позволило команде работать более продуктивно.
• Контактный зоопарк: избегание конфликтов и чрезмерный акцент на сотрудничестве. В здоровой команде должно быть сотрудничество, но иногда руководители жертвуют дебатами ради показной гармонии, и тогда страдает бизнес. Проблемы, с которыми сталкиваются топ-менеджеры, редко имеют очевидное решение, поэтому члены команды обязаны подвергать сомнению идеи друг друга. Атмосфера нарочитой любезности возникает, если руководитель уделяет чрезмерное внимание сохранению ровных отношений. Обсуждать, спорить и не соглашаться — это работа топ-менеджеров компании, а работа лидера — модерировать этот процесс. CEO стоит насторожиться, если обсуждения проходят вяло, без эмоций, идеи одобряются автоматически. Важно также обеспечить доступность необходимых данных для всех — это помогает опираться в дебатах на факты, а не на мнения.
• Посредственность: самоуспокоенность, отсутствие компетентности и нездоровое внимание к прошлым успехам. Существует несоответствие между тем, что команда должна делать, и тем, что она может сделать. Иногда проблема возникает из-за длительных периодов успеха — вместо того чтобы ставить перед собой новые амбициозные цели, люди зацикливаются на прошлых победах. В ряде случаев виноват лидер, который позволяет команде разделиться на две группы: одна предпочитает конкуренцию, а другая —  сотрудничество. Возможный выход — существенно обновить команду, нанять людей, чьи таланты и стили различны, но дополняют друг друга.

Опираясь на научные данные, лидеры могут по-новому расставить приоритеты и стимулировать здоровое поведение в своих командах. В конечном итоге эти решения способны повлиять на производительность труда и создать больше ценности для организации.